Понятие и значение менеджмента на предприятии

Понятие менеджмента

1. О.В. Козлова «управление – это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства».

2. «Управление – это система связанных мероприятий, обеспечивающих направляющее, координирующее и стимулирующее воздействие общества на участников производства»

3. В Большой Советской Энциклопедии: «управление – это, прежде всего руководство», здесь же «руководство – см. управление».

4. «управление – сознательное регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, ускорения НТП и роста производительности труда, улучшения качества продукции»

5. «Управление – это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности предприятия, направленных на достижение главной цели».

6. «Управление – сбор, целенаправленная переработка информации»

7. И.А. Герчикава: «менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение определенный целей фирм, действующих в рыночных условиях путем рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов».

8. Ли-Якокка: «Управление – это не что иное, как настраивание людей на труд».

9. Э.А. Уткин: «Менеджмент – это наука о рациональной организации и управлении фирмой, нацеленная на предпринимательский успех».

10. Р. Веснин: «Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человек, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды, общества, живой и неживой природы, техники».

11. «Менеджмент – это искусство управления людьми, которое заключается в наиболее умелом и эффективном решении управленческих задач».

Цели

Наиболее распространенные направления, по которым в организации устанавливаются цели: – прибыльность, – положение на рынке, – производительность труда, – финансовые ресурсы, – мощности организации, – обновление технологии, – совершенствование управления человеческими ресурсами, работа с покупателями, оказание помощи обществу.

Требования к целям: – д.б. конкретными, измеримыми; – реальными, достижимыми; – гибкими; – признаваемыми в качестве личных целей; – проверяемыми; – совместимыми (не противоречащими друг другу).

 

Развитие теории менеджмента

Англичанин Т. Гоббс в 1651 г. написал, что основой мотивов человеческого поведения является стремление к власти. Англичанин Адам Смит в 1776 г. считал, что главной целью человека является стремление к обогащению и удовлетворение личных потребностей. Ричард Аркрайт впервые применил дифференцированную оплату труда. У истоков (начало XX века) рационалистической школы менеджмента (чаще называемой школой научного менеджмента, тейлоризмом) стоял американский ученый Ф. Тейлор. Сущность теории: разделение труда. Основные положения: 1. признание менеджмента самостоятельной сферой и видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства; 2. расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование; 3. планирование на основе норм рабочих заданий; 4. выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех или иных работ; 5. увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков; 6. подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Крупнейшими представителями рационалистической школы были Френк и Лилиан Гилберт. Изобрели микрохронометр. Основываясь на информации, полученной с помощью стоп-кадров, они измеряли рабочие операции с тем, чтобы устранить лишние непродуктивные движения и повысить эффективность работ на обычном оборудовании. Г. Гант разработал своеобразный график, на котором каждый рабочий мог видеть результаты своего труда и размер своего заработка за любое время. Он также разработал и внедрил урочную систему заработной платы.

Школа административного (классического менеджмента) Основоположник – франц. инженер Анри Файоль. А также Г. Форд (старший), Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер и др. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом и прежде всего административными кадрами.

А. Файоль впервые предложил 5 функций управления: 1. предвидение; 2. планирование; 3. организация; 4. координация; 5. контроль (Файоль не говорил о мотивации!).

Он также разработал принципы административного управления: 1. разделение труда в аппарате управления; 2. власть (принцип авторитета); 3. дисциплина; 4. единство командования (единоначалие); 5. подчинение индивидуальных интересов общим; 6. равенство и справедливость; 7. устойчивость кадрового состава; 8. вознаграждение; 9. инициатива и корпоративный дух.

Г. Эмерсон выдвинул 12 принципов производительности труда: 1. исходный пункт управления – отчетливо поставленные цели; 2. здравый смысл, требующий признания ошибок и поиска их причин; 3. компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления; 4. дисциплина, основанная на четкой регламентации деятельности, контроле, своевременном поощрении; 5. справедливо отношение к персоналу; 6. быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; 7. диспетчеризация; 8. нормы и инструкции, способствующие поиску и реализации резервов; 9. нормализация условий труда; 10. нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени; 11. письменные стандартные инструкции; 12. вознаграждение за производительность.

Г. Форд разработал непрерывно-поточную систему. Его принципы организации производства и управления могут быть сведены к следующим: 1. строго построенная по вертикали организация управления нескольких предприятий, управление всеми частями и этапами производства из одного центра; 2. постоянное совершенствование управления; 3. массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и максимально прибыльное; 4. развитие стандартизации, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции; 5. конвейер с глубоким разделением труда.

Л. Урвик впервые разработал принципы формирования аппарата управления (формальной структуры): 1. соответствие людей структуре; 2. создание специального «генерального» штаба управления; 3. сопоставимость прав, обязанностей и ответственности; 4. диапазон контроля (норма управляемости); 5. специализация.

М. Вебер большое внимание уделял изучению лидерства, изучал бюрократическую структуру управления. 1. подчиненные и руководители должны иметь четкие правила и стандарты (должностные инструкции); 2. «социальные дистанции» между руководителем и подчиненными; 3. кадровая политика: передвижение кадров по вертикали или горизонтали является эффективным инструментом управления.

Школа человеческих отношений. Представители: М.П. Фоллет, Р. Лайкерт, МакГрегор (теория Х и У), Э. Мейо (основоположник школы), МакМурри, Крис Арджирис. Представители этой школы пришли к выводу, что рост производительности труда зависит не только от организации труда и оплаты, но и от психологического и социального климата в коллективе, от улучшения условий труда, от предоставления свободы рабочим.

М. Фоллет большое внимание уделяла делегированию полномочий, а также проблеме конфликтов на предприятии и стилю руководства. Лайкерт, МакГрегор, Арджирис занимались поведением людей на работе.

С появлением ЭВМ, широким распространением кибернетики и математических методов возникла количественная школа (экономико-математическая школа) впервые в ней изучались модели. В ней изучали также формальную и неформальную структуру. Впервые начали изучать процесс принятия решений (процессный подход), межличностные отношения. Внутри этой колы появилась новая, занимались изучением применения технических средств, инструментальной математики, кибернетики и компьютеризации.

В последнее время большое внимание уделяется ситуационным подходам. Представители: А. Редин (США), Д. Миллер (герм.). Они выдвинули теорию «Три Д». Считают, что эффективность управления зависит от трех условий: 1. способность оценить ситуацию, 2. применить гибкий стиль руководства, 3. изменить ситуацию, если есть такая необходимость. Первые шаги в области научного управления сделали раньше Тейлора сотрудники Московского технического училища (сейчас МГТУ им. Баумана). Они разработали методику рациональности трудовых движений. В 1908 г. в России выходили сборники переводов зарубежных изданий по менеджменту. Инициаторы: горный инженер Левенстрон, и преподаватель артиллерийской академии А. Пайхин. В Петербуржском политехническом институте был прочитан курс «Организация заводского производства». Богданов А.А., (Малиновский), А. Гастев, Н. Витке занимались изучением организации управления. Кирженцев интересовался вопросами руководства трудовыми коллективами. В.В. Куйбышев впервые сказал, что коллективу надо дать самостоятельность. Разработал принципы хозяйственного расчета. Витке сформулировал совокупность требований к руководителю (умение подбирать персонал, четко распределять обязанность, координировать работу и контроль). Изучением системы управления занимался Берталанфи. Вместе работали Винер, А. Берг, Н. Колмогоров, А. Глушков, они занимались внедрением кибернетики, математики в систему управления. В конце 30-ых гг. в России Л. Конторович получил Ленинскую и Нобелевскую премию за открытие новой области прикладной математики (линейное программирование).

Таким образом, основными направлениями развития менеджмента (основными подходами) являются: 1. системный, 2. процессный, 3. ситуационный.

 

Функции управления

 

Функции управления – это особый вид деятельности, относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки, они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Совокупность функций управления раскрывает содержание процесса управления во времени и пространстве.

Функции управления 1. А. Файоль (см. выше); 2. Мескон: 1. планирование; 2. организация; 3. мотивация; 4. контроль. 3. Байков: 1. планирование; 2. организация; 3. координация; 4. стимулирование; 5. учет, анализ, контроль

Планирование как основная функция управления

Различают стратегическое планирование и его реализации. СП – это набор действий или же один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов коллектива в достижении ее общих целей (Б. Карлоф). Согласно П. Лоранжу процесс СП является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений по следующим направлениям: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационно-стратегическое продвижение.

Главное решение при планировании – это выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – Миссия – детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления миссии и целей руководство должно оценить внешнюю и внутреннюю среду. При анализе внешней среды необходимо ответить на 3 вопроса: 1. где находимся в настоящее время (оценить финансы, маркетинг, производство, НТП и т.д.); 2. куда мы хотим двигаться; 3. как собираемся это делать.

Угрозы и возможности модно выделить в 7 областей: – рыночные, – международные, – технологические, – экономические факторы, – конкурентные, – политические, – социальные.

Необходимо также проанализировать внутреннюю среду по 5 направлениям: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и культура и образ (имидж) предприятия.

Выбор стратегии. 1. ограниченный рост (установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции), 2. стратегия роста (в динамически развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями), 3. стратегия сокращения (уровень ставится ниже достигнутого, ликвидация фирмы, отсечение лишнего, сокращение и переориентация), 4. сочетание всех трех альтернатив.

На стратегический выбор влияют следующие факторы: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени, реакция на владельцев.

При оценке стратегии необходимо ответить на 5 вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Тактика – конкретные краткосрочные стратегии (разрабатывают в развитие стратегии, на уровне среднего звена, на более короткий срок).

Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации (они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос).

Организация как функция управления

Ч. Барнард. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Обязательные требования: 1. наличие хотя бы 2-х человек, считающих себя частью этой группы, 2. наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы, 3. желание членов группы работать вместе для достижения этой цели (целей).

Р. Веснин. Организация – это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Основным признаком организации считается наличие цели, вторым – обособленность организации (замкнутость внутренних процессов), третий – осуществление деятельности на основе саморегулирования, четвертый – наличие организационного центра (аппарата управления), пятый – организационная культура.

Законы организации: 1. закон сохранения пропорциональности, 2. закон композиции, 3. закон самосохранения, 4. закон информированности, 5. закон онтогенеза, 6. закон специализации, универсализации, дифференциации.

Организация и ее построение

 

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована! Полномочия – совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные (линейные (скалярный процесс) и функциональные (косвенные связи)), рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент!

У. Ньюмен. 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия: заблуждение («я это сделаю лучше»), отсутствие способности руководить, отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины нежелания подчиненных принимать обязанности: подчиненный считает, что удобней спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему, подчиненный боится критики за совершенные ошибки, у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения задания, у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, подчиненному не предлагается дополнительное вознаграждения.

ОСУ

Под ОСУ понимается состав управляющих органов или звеньев, порядок соподчиненности между различными подразделениями управления по вертикали и горизонтали, распределение прав и обязанностей между ними. Решающим фактором является – разделение труда в сфере управления.

ОСУ и ОС производства вместе образуют ОС предприятия.

Любая орг. структура состоит из первичных групп – это коллектив работников, у которого есть один руководитель, все остальные подчиненные. Органы по их положению различаются: вышестоящие, нижестоящие, равноправные.

Связи между группами могут быть: вертикальные, по подчинению (линейные и функциональные), горизонтальные. Линейные связи основаны на принципе единоначалия. В функциональной схеме общие решения руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации (оказалась нежизнеспособной). Линейно-штабная система управления. Линейно-функциональная схема управления реализуется в 2-х формах – ограниченного функционализма и концентрированного руководства.

Норма управляемости – число подчиненных одному руководителю работников или число подчиненных органу управления нижестоящих органов.

1). 4 – 7 чел., когда выполняют разные функции, 2) 8 – 20 чел. – сходные функции, 3) 21 – 40 чел. – одинаковые функции.

Критерии рациональной структуры управления: 1. наименьшее число ступеней управления, 2. сосредоточение в каждой ступени всех необходимых функций управления, 3. четко очерченный круг функций, 4. отсутствие дублирования, 5. наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд каждого звена управления.

Принципы, используемые при формировании ОСУ: принцип единства распорядительства и персональной ответственности, установления точных границ между линейными и функциональными руководителями, распространенности контроля, соответствия прав, обязанностей и ответственности должностного лица, гибкости и экономичности, принцип четкого функционального разграничения.

Бюрократическая структура

Создание теории бюрократии и соответствующей структуры предписывается М. Веберу, которую он сформулировал в 1900 г. Бюрократическая структура характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным признакам. Её еще называют рациональной структурой. Недостатки: из-за строгой стандартизации правил, норм, процедур теряет гибкость; нечеткая небыстрая реакция на изменение внешней среды.

Департаментализация

На базе бюрократии развивается департаментализация – это деление организации на отдельные блоки. Различают: функциональную, дивизиональную Д. Функциональная Д. – это деление организации на отдельные блоки по выполняемым функциям. «+»: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование, улучшает координацию в функциональных областях. «–» отделы могут быть заинтересованы в реализации своих целей, чем общих (в связи с этим могут возникнуть конфликты), в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной, т.о. функциональную Д. целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильной обстановке. На тех предприятиях, где большая номенклатура выпускаемой продукции и предприятия работают в быстроменяющихся условиях внешней среды используется дивизиональная Д. – на её базе возникли 3 вида структур: продуктовая структура (по выпуску готовой продукции), структура, ориентированная на потребителя, региональная, функциональная структура (построенная по территориальному принципу).

Крис Арджерис предлагает адаптивную гибкую структуру управления. Наиболее распространенными являются проектные организации – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Матричная – это вариант проектной организации, более сложная. Члены проектной группы имеют двойное подчинение, т.е. подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех отделов, в которых они постоянно работают. Основной недостаток – её сложность.

Мотивация

Американский ученый Митчелл дает формулировку: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения своих целей и целей организации. Лютенс считает, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. ПОТРЕБНОСТИ – ПОБУЖДЕНИЕ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. О. Виханский: мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние на поведение человека зависит от множества факторов: 1) Потребности – недостаток чего-л., может возникать осознанно и неосознанно, человек пытается освободиться от потребности, удовлетворяя её, либо откладывая на другое время. 2) Мотивы: первичные – врожденные и имеют физиологические корни, общие – находятся между первичными и вторичными (любопытство, желание манипулировать, привязанность), вторичные – самые значимые, приобретенные, например: а) потребность в достижениях (действовать лучше конкурентов, решать сложные задачи, достигать поставленной цели), б) потребность в безопасности (гарантированная работа, защита от потери доходов, защита от травм), в) потребность в принадлежности (быть любимым людьми, работать с людьми, которые настроены дружески, г) мотив статуса, престижа, д) мотив власти (Альфред Адлер). По мнению М. Альберта основной формой мотивирования является вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным в данный момент. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Различают содержательные (пытаются определить, что же все таки конкретно стимулирует людей к труду) и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории:

1.         Теория иерархии потребностей Маслоу, предложил разделение потребностей человека на 5 основных категорий: – 1. физиологические потребности, 2. потребность в безопасности (первичные потребности); 3. социальные потребности (потребности принадлежности и причастности), 4. потребность в признании (уважении), 5. самовыражение (вторичные). Эта теория не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей (движение идет снизу вверх).