Объекты стратегического управления
Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость
Стратегическое планирование
Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль
Силы, возможности, угрозы
Стратегия лидерства в издержках
Стратегии фокусирования
Значение PEST-анализа
Навигация
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль
Понятие миссии, модель стратегического управления
74528
знаков
1
таблица
0
изображений
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:• приверженность покупателей торговой марке;• контроль над клиентами сбыта;• экономия на масштабе производства;• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.
ПРИМЕР Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.
З. Угроза появления товаров—заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.
Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.
4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки;
•от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
- отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
- число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
- продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
- покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.
ПРИМЕР В российской практике влияние покупателей велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;• продуктовые и технологические инновации;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;• снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:
НИОКР;• маркетинг;• производство;• финансы и т.п.
Похожие работы
... стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов. Факторы стратегического управления персоналом Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом. Неопределенность и риски. В экономически сложное время предприятию и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и ...
... заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (см. таблицу 4). Остановимся более подробно на специфике стратегического управления персоналом. Составляющие стратегии управления персоналом Элементами стратегии управления персонала являются: цель ...
... . 3. Разработайте производственный план организации. 4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития. Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента Вопросы для обсуждения: 1. Системный подход как основа разработки стратегии. 2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при ...
... управления предприятием. Участие “ключевых сотрудников” при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и в конечном счете для успешной реализации стратегии организации. Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора ...
0 комментариев