Объекты стратегического управления
Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость
Стратегическое планирование
Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль
Силы, возможности, угрозы
Стратегия лидерства в издержках
Стратегии фокусирования
Значение PEST-анализа
Навигация
Силы, возможности, угрозы
Понятие миссии, модель стратегического управления
74528
знаков
1
таблица
0
изображений
6. Силы, возможности, угрозы
Метод SWOT (СВОТ).
Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (stгепglh), слабость (wеаknеss), возможности (оррогtunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
- выдающаяся компетентность;• адекватные финансовые ресурсы;• высокая квалификация;• хорошая репутация у покупателей;• известный лидер рынка;
- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
- возможность получения экономии от роста объема производства;
- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
- подходящая технология;• преимущества в области издержек;
- преимущества в области конкуренции;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
- нет ясных стратегических направлений;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- устаревшее оборудование;
- более низкая прибыльность потому, что...;
- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
- мучение с внутренними производственными проблемами;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
- отставание в области исследований и разработок;
- очень узкая производственная линия;
- слабое представление о рынке;
- конкурентные недостатки;
- ниже среднего маркетинговые способности;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- добавление сопутствующих продуктов;• вертикальная интеграция;• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;• самодовольство среди конкурирующих фирм;• ускорение роста рынка.
Угрозы:
- возможность появления новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
- замедление роста рынка;
- неблагоприятная политика правительства;
- возрастающее конкурентное давление;
- рецессия и затухание делового цикла;
- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкуса покупателей;
- неблагоприятные демографические изменения.
7. Базовые стратегии конкуренции
Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.
Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:
- внешние;
- внутренние.
Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.
Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии — создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
- лидерство в издержках;
- дифференциация продукции;
- фокусирование (концентрация);
- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 8.1). Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.
Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:
- ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
- сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
- стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
Похожие работы
... стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов. Факторы стратегического управления персоналом Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом. Неопределенность и риски. В экономически сложное время предприятию и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и ...
... заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (см. таблицу 4). Остановимся более подробно на специфике стратегического управления персоналом. Составляющие стратегии управления персоналом Элементами стратегии управления персонала являются: цель ...
... . 3. Разработайте производственный план организации. 4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития. Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента Вопросы для обсуждения: 1. Системный подход как основа разработки стратегии. 2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при ...
... управления предприятием. Участие “ключевых сотрудников” при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и в конечном счете для успешной реализации стратегии организации. Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора ...
0 комментариев