Понятие системы оперативного планирования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

по теме: «Понятие системы оперативного планирования»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Организация оперативного планирования на предприятии

1.2 Примеры систем оперативного планирования

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент сегодня составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более широко распространяющимся образом хозяйственного мышления, и целостной системой мероприятий. Это во многом определяет актуальность применения основных принципов менеджмента в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии. Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения в проблемы сбыта работ и услуг. Сегодня, в этих условиях, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость применения принципов производственного менеджмента.

Опыт производственного менеджмента при осуществлении отечественными предприятиями хозяйственной деятельности весьма ограничен. На основе опыта западных стран в России формируется свой тип менеджмента.

Производственный менеджмент включает в себя следующие функции: планирование, организация, мотивация, координация и регулирование, контроль. Без оперативного планирования реализация положений производственного менеджмента невозможна, что и определяет актуальность данной работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1.1 Организация оперативного планирования на предприятии

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, которые включают в себя определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель решает три основные задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуационные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях работы во внешней и внутренней среде предприятия составляет сущность планирования бизнеса.

Оперативные планы – это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, они имеют узкую направленность, высокую степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов.

Действия, которые следует предпринять для стратегических целей, воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также технико-экономические и социально-экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознанно знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете, обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений – осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

Рыночная среда определяет основные требования к системе оперативного планирования.

Планы должны:

·     отражать существенные для управления производственные, экономические и финансовые показатели предприятия и его подразделений и вскрывать причинно-следственные связи между плановым результатом (прибылью) и влияющими факторами;

·     отражать производственные показатели подразделений в натуральном и стоимостном исчислении исходя из технологических параметров производственного процесса в плановом периоде;

·     формировать информационную базу для расчета затрат по видам затрат, по местам возникновения затрат (отделы, цехи), по носителям затрат (продукты/договоры), так как в ходе расчета затрат вскрываются экономические причины возникновения целевого результата и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений;

·     предусматривать процедуры планирования, обеспечивающие взаимодействие субъектов планирования в процессе обмена информацией и выработки решений. Необходимы специальные процедуры информационно-аналитической поддержки процессов согласования планов, оценки их реализуемости, проверки соответствия целям.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия ко все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса.

Исторически контроллинг возник в США после мирового экономического кризиса 1929 г. Сегодня функции контроллинга включают построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационно-аналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т.е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг – это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

Система оперативного планирования рассматривается как один из главных методов оперативного контроллинга по поддержке процесса управления.

Функционирование системы оперативного планирования на предприятии дает контроллеру «растр» для быстрого нахождения отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных и тем самым для выполнения собственной задачи контроллера: определения и реализации мероприятий для своевременного предотвращения отклонений и в итоге для планомерного достижения поставленных целей.

Основные функции службы контроллинга по поддержке оперативного планирования включают:

·     содержательную и временную координацию деятельности подразделений в процессе планирования и разработку консолидированного плана предприятия;

·     структурирование процесса планирования (направления планирования, система и содержание планов, расчетные модели, взаимосвязи между планами);

·     разработку методик планирования, справочников и формуляров;

·     организацию подготовки и предоставления информации для планирования;

·     анализ планов на скоординированность, соответствие целям и реализуемость;

·     разработку альтернативных планов;

·     разработку графика составления планов (регламента).

Контроллинг организует и поддерживает процесс оперативного планирования, но не подменяет линейных руководителей и плановую службу, принимающих конкретные плановые решения, за которые они несут ответственность.

Планирование и контроль в контроллинге не изолированы друг от друга, но включены в кибернетическую модель контура регулирования.

Характерным отличительным признаком системы оперативного планирования в концепции контроллинга является ее интегрированность, которая достигается соответствием содержания планов информационным потребностям менеджмента, раскрытием причинно-следственных связей между результатами и влияющими факторами и организацией процесса планирования, обеспечивающей согласование отдельных плановых решений между собой с ориентацией на достижение оперативных целей предприятия.

Оперативные планы формируют информационную базу для расчета затрат по видам затрат, по местам возникновения затрат (отделы, цехи), по носителям затрат (продукты/договоры). Расчет затрат – обязательная часть планов, так как в его рамках вскрываются экономические причины возникновения целевого результата и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений по разным объектам калькуляции.

Служба контроллинга разрабатывает методологию распределения затрат по объектам калькуляции, а также может определять конкретные цифровые данные для распределения, например, ставки распределения различных видов накладных затрат.

В контроллинге плановый расчет производственной прибыли – это основной документ, который показывает калькуляционный производственный результат отдельных носителей затрат (продуктов) и в итоге результат деятельности всего предприятия.

В структуре финансового расчета выделяют потоки платежей по основной деятельности, по инвестиционной деятельности и прочие потоки.

Планы результатов включают план-баланс, рассчитанный с использованием калькуляционных оценок и позволяющий оценить изменения активных и пассивных позиций баланса в результате производственной деятельности.

По итогам анализа составленных планов может возникнуть необходимость в корректировке некоторых базовых планов (в первую очередь и чаще всего инвестиционного плана). Задача службы контроллинга на этом этапе – это проверка плановых результатов на соответствие поставленным целям.

Участники планирования – руководители и специалисты планового отдела (ПО), производственных и управленческих подразделений. Руководитель и специалисты отдела контроллинга (ОК) информационно-аналитически поддерживают процесс планирования, но не принимают непосредственно плановых решений. Отдел контроллинга подготавливает данные для планирования (ДанныеВнеш-Внутр), целевые плановые показатели (ЦПП), списки мероприятий для реализации, а также проверяет на обоснованность, скоординированность и соответствие целям расчеты подразделений и составленные оперативные планы.

Оперативное планирование не рассматривается в контроллинге в отрыве от таких управленческих функций и инструментов, как управленческий учет, бухгалтерский учет, расчет затрат, контроль. Контроллинг предлагает определенные «точки сопряжения» системы интегрированного оперативного планирования с расчетом затрат, управленческим и бухгалтерским учетом. Выстроенная согласно рекомендациям контроллинга система планирования становится инструментом, интегрирующим весь процесс управления предприятием, используя результаты и достижения других функций управления. Вместе с тем контроллинг не оставляет неизменными эти управленческие функции, он в большей или меньшей степени вмешивается в их деятельность, адаптируя их к потребностям системы планирования и повышая тем самым их пригодность для целей управления.

Система оперативного планирования, выстроенная согласно рекомендациям контроллинга, интегрирует все аспекты деятельности предприятия с целью оптимального достижения целевых результатов.

Как инструмент, поддерживающий управление предприятием, она приносит более высокую степень согласованности принимаемых плановых решений и обеспечивает реальную интеграцию управления предприятием.