Анализ организационной структуры управления

3. Анализ организационной структуры управления

 

Среда управления представляет собой совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы предприятия, на эффективность менеджмента.

ОАО «Сибирь» существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

Значимость внешней среды стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

Внешняя среда организации – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность.

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1) социальная среда – рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг;

2) правовая среда – организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя;

3) государственная среда – государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок);

4) политическая среда – внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса;

5) технологическая среда – динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий;

6) экономическая среда – производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста;

7) ресурсная среда – необходимо научиться получать неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости и равновесия параметров окружающей среды.

С точки зрения взаимосвязи с внешней средой организацию можно рассматривать как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Как открытая система организация должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

В основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то скорее всего, это – реакция на внешнее окружение (новые законы, политическую ил экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

– организации стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

– изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Её наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации является организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

Внутренняя среда предприятия – это его организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

К функциональным областям внутренней среды относятся:

1) финансы и бухгалтерский учет – аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;

2) обеспечение ресурсами – совершенствование системы материально-технического снабжения материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

3) кадровая функция – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);

4) производственная функция – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

5) функция развития продукта и процесса производства – организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики;

6) функция развития материально-технического обеспечения производства – совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

7) маркетинг – особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления предприятия «Сибирь» представлена в форме матрицы в приложении Л.

Для оценки эффективности спроектированной организационной структуры ОАО «Сибирь» разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1) Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

 ,

где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Т.о., (млн.руб.)

2) Коэффициент звенности

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

,

Где П_зв.ф. – количество звеньев существующей организационной структуры;

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Т.о., 1,22

3) Коэффициент территориальной концентрации:

,

Где П_{пр ф} – количество организаций данного типа на территории РФ;

П – площадь территории, на которой функционируют все организации данного типа.

Т.о.,  (ед/км²)

4) Коэффициент концентрации функций

,

Где Ф_осн – количество основных функций; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций. Причем, под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Т.о.,

5) Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций

,

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций; n – количество звеньев управления.

Т.о.,

6) Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям:

,

Где С_п – количество полезных (функциональных связей);

С_о – общее количество связей в системе.

Т.о.,

7) Коэффициент совместимости связей:

,

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования;

С_о – общее количество связей в системе

Т.о.,

Заключение

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры – задачами и условиями функционирования и развития организации.

Состав проектируемого предприятия машиностроительной отрасли определяется размерами выпуска продукции, характером технического прогресса, требованиями, предъявляемыми к качеству изделий; специализацией производства и координацией завода с другими предприятиями.

Основой для построения организационной структуры предприятия послужила производственная структура завода. Схема организационной структуры ОАО «Сибирь» строилась с соблюдением определенных принципов. Для начала организация была поделена на блоки, каждый из которых соответствовал важному направлению её деятельности по реализации стратегии. По принципу «вертикального зонирования» сформировались подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.). По принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения. Рациональная организация труда управленческого аппарата способствует выработке оптимальных управленческих решений, а также эффективному распределению рабочего времени.

Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными функциями управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Организационная структура ОАО «Сибирь» по принципу своего построения является линейно-функциональной. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и т.д.). По каждой из них сформировалась иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Рационально выстроенная организационная структура обеспечит возможность успешной адаптации организации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание. Раньше организационная структура государственных предприятий, теперь приватизированных, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские и зарубежные фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.

Эффективное функционирование предприятия осуществляется при долгосрочной стратегической направленности его деятельности, здоровой и честной конкуренции, ориентации на потребителя, умелом управлении технологиями, мотивации работающих, способности руководителей осуществлять позитивные перемены в производстве, и конечно же управлении организацией.

Список использованной литературы

1. Александрова, Н.А. Управление персоналом на производстве [Текст] : учебное пособие / Н.А. Александрова. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 381 с.

2. Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры [Текст] : Т.Ю. Бутакова // Управление в страховой компании. – 2007.– № 2. – С. 80-86.

3. Ведякова, И. Корпорация как система управления [Текст] : И. Ведякова // Финансовая газета. – 2006. – № 33. – С. 38-40.

4. Вершигора, Е.Е. менеджмент [Текст] : учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

6. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии [Текст] : учебник / В.А. Горемыкин. – М.: Академический Проект, 2006. – 528 с.

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2004. – 336 с.

8. Козловский, В.А. Производственный менеджмент [Текст] : учебник / В.А. Козловский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 574 с.

9. Краев, А.В. Формирование механизма устойчивого развития предприятий машиностроительного комплекса Алтайского края в условиях глобализации экономических процессов [Текст] : А.В. Краев, Т.Г. Строителева // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С.53-56.

10. Мошкина, Т. Многоликая структура [Текст] : Т. Мошкина // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 38-42.

11. Переверзев, М.П. менеджмент [Текст] : учебник для вузов по экон. и упр. специальностям / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004.– 288 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст] : учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с.

13. Смольянинова, М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации [Текст] : М.В. Смольянинова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. – № 8. – С.25-31.

14. Уколов, В.Ф. Теория управления [Текст] : учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – 2-е изд., доп. – М.: Экономика, 2004. – 656 с.

15. Хусаинов, М.Ф. Модель развития организационной структуры управления [Текст] : М.Ф. Хусаинов // Управление персоналом. – 2007. – № 5. – С. 14-19.

16. Хусаинов, М.Ф. Развитие организационной структуры управления [Текст] : М.Ф. Хусаинов // Стандарты и качество. – 2007. – № 7. – С. 70-71.

Чуева, Л.Н. Экономика фирмы [Текст] : учебник для студентов вузов / Л.Н. Чуева. – М.: Дашков и К°, 2007. – 416 с.

Приложения

 

Приложение А

Штатное расписание (ИТР и служащие)

№ п/п	Наименование структурных подразделений	Должность	Количество ИТР и служащих
1	Административно-управленческий персонал	Генеральный директор Зам. генерального директора по экономике и финансам Зам. генерального директора по материально-техническому снабжению Зам. генерального директора по производству Зам. генерального директора по НИОКР Зам. генерального директора по маркетингу и сбыту Зам. генерального директора по персоналу и социально-бытовым вопросам Зам. генерального директора по административно-хозяйственным вопросам Главный инженер	1 1 1 1 1 1 1 1 1
2	Финансовый отдел	Начальник финансового отдела Специалист по связям с инвесторами Финансист Аналитик	1 1 2 3
3	Отдел финансового контроля	Начальник отдела финансового контроля Аудитор Ревизор	1 1 2
4	Планово-экономический отдел	Начальник планово-экономического отдела Инженер ПЭО Инженер Нормировщик Экономист	1 1 2 2 2
5	Отдел труда и заработной платы	Начальник ОТ и ЗП Инженер по нормированию труда и заработной платы Табельщик Нормировщик	1 1 2 2
6	Бухгалтерия	Главный бухгалтер Заместитель главного бухгалтера Консультант по налогам и сборам Бухгалтер по основным средствам Бухгалтер по материалам Бухгалтер-расчетчик Аудитор Кассир	1 2 1 1 1 1 1 1
7	Отдел технического снабжения	Начальник инструментального отдела Инженер по инструменту Инженер по производственным ресурсам	1 1 1
8	Складское хозяйство	Заведующий СХ Механизатор погрузочно-разгрузочных работ	1 1
9	Производственный отдел	Главный инженер Главный энергетик Главный механик Главный технолог Главный диспетчер Главный сварщик Начальник отдела транспортного оборудования Начальник отдела сервисного обслуживания Начальник отдела охраны труда Начальник отдела стандартизации и метрологии Начальник отдела автоматизации и механизации производства Начальник отдела планирования Начальник отдела подготовки и обслуживания производства Начальник ремонтного цеха Начальник гаража Начальник смены Заведующий мастерской Наладчик станков и манипуляторов с программным управлением Инженер по автоматизации и механизации производственных процессов Инженер по организации управления производством Инженер по подготовке производства Инженер по сварке Инженер по техническому надзору Инженер-механик Инженер-технолог Инженер-электроник Инженер-энергетик Инженер по качеству Инженер по комплектации оборудования Инженер по метрологии Инженер по стандартизации Инженер по ОХ и ТБ Энергетик Технолог Механик Оценщик Начальник цеха Мастер контрольный (цеха, участка) Мастер по ремонту производственного оборудования	1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 10 2 20 20 2
10	Отдел разработки продукции	Начальник отдела разработки продукции Инженер-проектировщик Художник-дизайнер	1 2 2
11	Центральная заводская лаборатория	Заведующий центральной лабораторией Инженер по испытаниям Лаборант Инженер по наладке и испытаниям Специалист по автотехнической экспертизе	1 1 2 1 1
12	Отдел главного конструктора	Начальник КО Инженер-конструктор	1 2
13	Отдел технической информации и информационных технологий	Начальник отдела информации Инженер по защите информации Инженер по научно-технической информации Инженер-программист	1 1 1 2
14	Отдел исследования рынка	Начальник отдела маркетинга Специалист по технико-экономическим исследованиям Маркетолог	1 1 1
15	Отдел по безопасности и связи с общественностью	Начальник отдела безопасности и связи с общественностью Специалист по связям с общественностью	1 1
16	Отдел сбыта	Начальник отдела сбыта Специалист по коммерческим вопросам Менеджер по рекламе Менеджер по сбыту Дилер Аукционист	1 1 1 1 1 1
17	Отдел управления персоналом	Начальник ОК Специалист по подготовке кадров Менеджер по персоналу	1 1 2
18	Отдел инженерно-технических кадров	Начальник ИТК Специалист по кадрам	1 2
19	Отдел социологических исследований	Начальник отдела соц. исследований Специалист по социальной работе Психолог	1 1 1
20	Хозяйственный отдел	Заведующий хозяйством	1
21	Канцелярия	Заведующий канцелярией	1
22	Юридическая служба	Главный юрист Юрисконсульт	1 2
23	Предприятие питания	Заведующий столовой Шеф-повар	1 2
24	Отдел безопасности	Начальник отдела охраны	1
25	Отдел связи	Начальник отдела связи Монтажник связи Оператор связи	1 1 2
26	Мед. часть	Врач-терапевт Фельдшер Мед. сестра	1 2 2

Приложение Б

Положение о производственном отделе предприятия

ПОЛОЖЕНИЕ

о производственном отделе предприятия

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Производственный отдел (далее ― «отдел») является структурным подразделением ОАО «Сибирь».

1.2. Отдел создан на основании приказа Генерального директора № _____ от «__»________ _____ г.

1.3. Работники отдела назначаются и освобождаются от должности на основании решения Генерального директора по представлению Начальника отдела.

1.4. Отдел в своей работе руководствуется:

― федеральными законами Российской Федерации;

― указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

― постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

― законами Алтайского края;

― уставом предприятия;

― настоящим положением.

1.5. В отделе должны быть документы и материалы по следующим вопросам:

― методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством;

― перспективы развития предприятия; производственные мощности предприятия и его производственной базы;

― специализация подразделений предприятия и производственные связи между ними;

― номенклатура выпускаемой продукции, виды выполняемых работ (услуг); основы технологии производства;

― организация производственного планирования на предприятии;

― порядок разработки производственных программ и календарных графиков выпуска продукции;

― организация оперативного учета хода производства;

― организация складского хозяйства, транспортных и погрузочно-разгрузочных работ на предприятии;

― единая государственная система делопроизводства;

― методы эффективного применения оргтехники и других технических средств управленческого труда;

― правила внутреннего трудового распорядка;

― правила и нормы охраны труда.

2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА

2.1. Структуру и штаты отдела утверждает Генеральный директор предприятия.

2.2. Руководство отделом осуществляет Начальник отдела.

2.3. В состав отдела входят:

— Отдел стандартизации и метрологии;

— Отдел автоматизации и механизации производства:

— Отдел планирования производства;

— Отдел подготовки и обслуживания производства;

― Цехи основного производства;

― Цехи вспомогательного производства;

― Отдел главного энергетика;

― Отдел главного механика;

― Отдел главного технолога;

— Отдел транспортного оборудования;

— Отдел сервисного обслуживания;

— Отдел охраны труда.

3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА

3.1. Оперативное регулирование хода производства на предприятии.

3.2. Контроль за ходом производства.

3.3. Ежедневный оперативный учет хода производства

3.4. Координация работы подразделений предприятия.

3.5.Совершенствование оперативного планирования, текущего учета производства.

4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА

В соответствии с возложенными на него задачами отдел осуществляет следующие функции:

4.1. Работу по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи, хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

4.2. Разработку производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировку в течение планируемого периода, разработку и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования.

4.3. Оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

4.4. Ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

4.5. Принятие мер по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

4.6. Своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

4.7. Контроль выполнения взаимных требований и претензий подразделений предприятия, анализ результатов их деятельности за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления продукции.

4.8. Выявление и освоение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда.

4.9. Подготовку тематических обзоров о состоянии и тенденциях развития производства, по сопоставлению достигнутых результатов с результатами деятельности и практикой аналогичных отечественных и зарубежных предприятий.

4.10. Проведение инвентаризации незавершенного производства.

4.11. Разработка мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.12. Осуществление методического руководства деятельностью других структурных подразделений по производственным вопросам.

4.13. Осуществление, в рамках своей компетенции ведения делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи.

4.14. Осуществление организации ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям отдела.

4.15. Обеспечение в пределах своей компетенции защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иных сведений ограниченного распространения.

4.16. Осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации работы по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела.

Возложение на отдел функций, не относящихся к компетенции отдела, не допускается.

5. ПРАВА

Производственный отдел для решения возложенных на него задач имеет право:

5.1. Запрашивать в установленном порядке от структурных подразделений предприятия информацию (материалы) по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5.2. Создавать экспертные и рабочие группы по вопросам улучшения и контроля производства на предприятии.

5.3. Проводить в пределах своей компетенции в установленном порядке переговоры со сторонними организациями, подписывать договоры.

5.4. Использовать средства, выделяемые на финансирование производственных программ.

5.5. Организовывать проведение при необходимости экспертизы производственных программ и проектов.

5.6. Вносить предложения по вопросам, входящим в компетенцию отдела, в виде проектов.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со следующими структурными подразделениями:

― Отдел разработки продукции;

― Отдел главного конструктора;

― Центральная заводская лаборатория;

― Отдел производственных ресурсов;

― Отдел технического снабжения;

― Складское хозяйство;

― Планово-экономический отдел.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет Начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

7.3. Начальник и другие сотрудники отдела несут персональную ответственность за соответствие оформляемых ими документов и операций с корреспонденцией законодательству Российской Федерации.

8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА

8.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач.

8.2. Качественное выполнение функциональных обязанностей.

Приложение В

Должностная инструкция начальника производственного отдела

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

начальника производственного отдела

(примерная форма)

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника производственного отдела.

1.2. Начальник производственного отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя предприятия.

1.3. Начальник производственного отдела подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.4. На должность начальника производственного отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по оперативному управлению производством на инженерно-технических и руководящих должностях.

1.5. Начальник производственного отдела должен знать:

– законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством;

– перспективы развития предприятия;

– производственные мощности предприятия и его производственной базы;

– специализацию подразделений предприятия и производственные связи между ними;

– номенклатуру выпускаемой продукции, виды выполняемых работ (услуг);

– основы технологии производства;

– организацию производственного планирования на предприятии;

– порядок разработки производственных программ и календарных графиков выпуска продукции; организацию оперативного учета хода производства;

– организацию складского хозяйства, транспортных и погрузочно-разгрузочных работ на предприятии; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

– экономику, организацию производства, труда и управления;

– основы трудового законодательства;

– правила и нормы охраны труда.