Место и роль стратегического управления в условиях рынка

1.1 Место и роль стратегического управления в условиях рынка

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления [23]. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды, а также прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации [3].

Понятие «стратегии» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». В те дни многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия, на их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. Всестороннее исследование И. Ансоффа, посвященное корпоративной стратегии и опубликованное в 1965 году, уже прочно ввело понятие «стратегия» в управленческий лексикон [31].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения [10].

Рассматривая соотношение понятий «стратегия» и «тактика», Р. Айдинян и Т.Шипунова [2] отмечают, что согласно общепринятому словоупотреблению стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, куда держать курс, а тактика определяет, как, каким способом двигаться, какие конкретные действия предпринимать. Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:

- стратегический, значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;

- стратегический, значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации — одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие — стратегии выживания и т.д.

Таким образом, стратегия — это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический». А тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [8]. По Хиггенсу, стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [33]. Ансофф констатирует следующее: «…в течение ХХ века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы» [5]. Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [29]. Виханский и Наумов рассматривают стратегическое управление как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют друг за другом (анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, контроль и оценка результатов). При этом существует устойчивая обратная связь и, следовательно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность [12].

Если проводить параллель между организацией и зданием, то стратегия бизнеса — это фундамент, на который опирается весь бизнес, а стратегический анализ — это материал для проектирования самого бизнеса, его структуры, перспектив, возможностей. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствует стратегическое управление как таковое. Некие стратегические планы и размытые цели, которые обычно ставит перед собой высшее руководство фирм, нельзя рассматривать как стратегическое управление.

Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой приобретало новый смысл [9].

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Деятельность по стратегическому управлению, по мнению И. Ансоффа, связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [5]. Организация действует на определенном рынке (среде), выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар, и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии [28].

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия. Дефиниция стратегического управления включает [11]:

- стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

- стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

- стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Большинство исследователей сходятся во мнении, что стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества [15]. Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление – это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или даже краха. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества, огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, главным образом, времени. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка [31].

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления, обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

Итак, существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному. Стратегия - установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающая рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющая позиции на рынке, повышающая способность к выживанию в конкретной ситуации. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [13].

Существует большое число подходов к группировке и классификации различных стратегий в сфере бизнеса. Рассмотрим основные классификации стратегий.

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

К стратегиям концентрированного роста относят те, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, и интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Эти стратегии осуществляются путём приобретения собственности или путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия диверсификации реализуется, если фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Классификацию эталонных стратегий можно рассмотреть по рис. 1.1.

РОСТ	Концентрический Рост	Проникновение на рынок (для новых предприятий, новых продуктов)
		Усиление позиций на рынке
		Развитие продукта (модификации продукта, расширение и углубление ассортимента)
		Развитие рынка (выход на новые сегменты, новые рынки)
	Интегрированный Рост	Прямая интеграция (объединение, контроль над дистрибьюцией, продажами, потреблением)
		Обратная интеграция (контроль над поставками)
		Горизонтальная интеграция (контроль над конкурентами, объединение с конкурентами)
	Диверсифицированный рост	Концентрическая диверсификация
		Конгломератная диверсификация
		Горизонтальная диверсификация
СОХРАНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ
УХОД	Снятие сливок
	Сокращение	Сокращение затрат
		Отсечение лишнего
	Ликвидация

Рис. 1.1. Классификация эталонных стратегий

Как отмечают О. Виханский и А. Наумов [13], в практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий, в таком случае речь идёт о комбинированной стратегии.

Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]:

1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом;

2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании;

3) функциональная стратегия, или для каждого функционального направления определенной сферы деятельности;

4) операционная стратегия, или более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных направлений.

Согласно определениям А. Томпсона и А. Стрикленда, «корпоративная стратегия» (стратегия организации в целом) является общим планом управления диверсифицированной организации и представляет собой «намерения, действия и подходы диверсифицированной компании относительно упрочения позиций и улучшения положения ее бизнес-единиц в различных отраслях» [38]. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, создается на высших уровнях руководства. Главные управляющие несут основную ответственность за ее разработку и оценку рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители бизнес-единиц также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемых ими предприятий.

Стратегическая зона хозяйствования – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. По Томпсону и Стрикленду, «стратегия бизнеса» означает план управления отдельной сферой деятельности корпорации или самостоятельной компании и представляет собой «разработанные управляющими действия и подходы по обеспечению успеха отдельной бизнес-единицы на основе создания ее прочной долгосрочной конкурентной позиции»[38]. Главная ответственность за разработку стратегии бизнеса возлагается на руководителя данного направления бизнеса. Кроме этого, руководитель должен, во-первых, контролировать правильность понимания бизнес-стратегий в каждой функциональной сфере и, во-вторых, информировать высшее руководство корпорации о возможных отклонениях от плана или необходимости пересмотра стратегии. Руководители бизнес-подразделений могут также нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических зон хозяйствования, так и организации в целом. «Функциональная стратегия» представляет собой «план руководства главной функциональной областью или бизнес-процессом внутри бизнес-единицы (разработкой нового продукта, производством, маркетингом, обслуживанием заказчика, распределением, финансами, персоналом и др.). Бизнес-единица должна иметь количество функциональных стратегий, равное ее стратегически важным направлениям деятельности» [38].

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда [31], если функциональные руководители будут составлять свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнес-единицы, то они открывают дорогу нескоординированным и конфликтующим стратегиям. Согласованные, основанные на сотрудничестве и взаимно поддерживающие друг друга функциональные стратегии являются важнейшим условием максимальной поддержки общей бизнес-стратегии. Маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия обслуживания заказчика, стратегия разработки нового продукта и стратегия управления персоналом должны быть скорее согласованы, чем служить только своим узким целям. Координация и совместимость между различными функциональными или процессными стратегиями может быть достигнута на стадии их обсуждения. Если же несогласованные функциональные стратегии уже отправлены высшему руководству организации на окончательное утверждение, то руководитель бизнес-единицы должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей операционных подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты руководством более высокого уровня.

Особую актуальность имеет аспект согласования стратегии и положения компании, по этому критерию А. Томпсон и А. Стрикленд [38] выделяют:

- стратегии для лидеров;

- стратегии для преследователей;

- стратегии для слабых бизнесов.

Лидеры отрасли обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми лидерами и доминирующими компаниями: сохранение наступательной стратегии; стратегия укрепления и обороны; стратегия следования за лидером.

Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка или, напротив, уйти из бизнеса. В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, «преследователи» обладают большей стратегической гибкостью и могут рассмотреть любую из стратегий специализации, индивидуального имиджа или следования за лидером.

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий: наступательную стратегию полного обновления, стратегию укрепления и обороны, стратегию немедленного ухода, стратегию «подведения итогов».

В таблице 1.1 приведены основные характеристики стратегического управления.

Таблица 1.1

Характеристика стратегического управления

Характеристика	Стратегическое управление
А	Б
Миссия предназначения	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Люди, системы индивидуального обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.2 Особенности стратегического управления коммерческой деятельностью

Процесс управления – связывает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процессы – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [40].

Алгоритм модели процесса стратегического менеджмента представлен на рис. 1.2.

Из него видна особая роль стратегического анализа, который предшествует началу работ по разработке стратегии. Чем более глубоко и системно проводится анализ, тем больше у менеджеров появляется информации, чем на более высокий уровень поднимается общее осмысление ситуации.

Анализ макросреды. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Формирование стратегического видения и миссии

Стратегический анализ

I этап II этап

	Анализ состояния компании		Установление целей

 III этап

Разработка стратегии

Оценка принятой философии бизнеса, личных амбиций и этических воззрений менеджеров

Выполнение стратегий

IV этап

Анализ влияния ценностей и культуры организации на выбор стратегии

 V этап

Оценка деятельности, анализ новых направлений и вносимых корректировок

VI этап

Рис. 1.2.Основные этапы стратегического менеджмента

Стратегический анализ проводится на разных экономических уровнях – макро- и микро-уровень, отраслевой, компания, структурные подразделения или бизнес-единицы. Он также затрагивает нравственную и этическую стороны ведения бизнеса. Пытается соотнести реалии данной компании с успешными стратегическими составляющими или позициями.

И только на основе углубленного стратегического анализа, проводимого специалистами-аналитиками, владеющими системными подходами, как работающими на самом предприятии, так и приглашенными со стороны, начинает развиваться дальнейший процесс стратегического менеджмента.

Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную; объяснительную; предсказательную. Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов [27].

Определение миссии и целей является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [40]. Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [28]. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Цели, поставленные в стратегии, не должны быть размытыми — их нужно формулировать ясно, четко, без возможности двойного толкования. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде «дерева целей» или «целевого портрета». Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслевых рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения (микроокружение). Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [12].

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, а также товары-заменители (субституты) и потенциальные конкуренты (входные барьеры в отрасль). При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также прогнозируют возможные реакции со стороны предприятия на эти проявления [11].

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д. Задачей анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев и т.д. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и т.д. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей (табл. 1.1). Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед фирмой.

Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют: как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [11]. Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и STEP–анализа.

Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов. Существуют специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.

Таблица 1.2

Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Функциональные области	Оцениваемые параметры и характеристика
1	2
Организация управления	Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования
Маркетинг	Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация
Исследования и разработки	Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения
Технология и производство	Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность
Персонал	Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация
Финансы	Состав и структура финансов, финансовая стабильность, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансовых показателей
Организационная культура	Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования, при этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым высшим руководителям организации.

Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, разработанной стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов-графиков, определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д. [11].

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса, который призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [9].

Далее целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющими оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.