Навигация
2.2 Анализ бизнес – среды
Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.
Оценка факторов стабильности приведена в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Факторы стабильности обстановки (ES)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Технологические изменения | 3 |
| Темпы инфляции | 5 |
| Изменчивость спроса | 4 |
| Диапазон цен конкурирующих продуктов | 3 |
| Препятствия для выхода на рынок | 4 |
| Давление конкурентов | 3 |
| Ценовая эластичность спроса | 1 |
| Средний балл | 3,29 |
Оценка факторов промышленного потенциала приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Факторы промышленного потенциала (IS)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Потенциал роста | 4 |
| Потенциал прибыли | 4 |
| Финансовая стабильность | 5 |
| Уровень технологии | 5 |
| Степень использования ресурсов | 4 |
| Капиталоинтенсивность | 5 |
| Легкость выхода на рынок | 4 |
| Производительность, использование мощностей | 5 |
| Средний балл | 4,5 |
Оценка факторов конкурентных преимуществ приведена в таблице 2.4
Таблица 2.4
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Доля рынка | 3 |
| Качество продукции | 5 |
| Жизненный цикл продукта | 5 |
| Цикл замены продукта | 3 |
| Лояльность покупателей | 4 |
| Использование мощностей конкурентами | 5 |
| Вертикальная интеграция | 4 |
| Средний балл | 4,14 |
Оценка факторов финансового потенциала приведена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Факторы финансового потенциала (FS)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Прибыль на вложения | 3 |
| Финансовая зависимость | 2 |
| Ликвидность | 3 |
| Необходимый/ имеющийся капитал | 4 |
| Поток средств | 3 |
| Легкость ухода с рынка | 3 |
| Риск предприятия | 4 |
| Средний балл | 3,14 |
Далее полученные средние значения заносим в матрице SPACE и соединяем (рис. 2.).
- находится в конкурентном стратегическом состоянии. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.
| FS | 6 | |||||||||||||
| Консервативное | 5 | Агрессивное | ||||||||||||
| 4 | ||||||||||||||
|
|
| 3 | ||||||||||||
| 2 | ||||||||||||||
| 1 | ||||||||||||||
| -6 | -5 | -4 |
| -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| CA |
|
| IS | |||||||||||
| -2 | ||||||||||||||
| -3 | ||||||||||||||
| -4 | ||||||||||||||
| Оборонительное | -5 | Конкурентное | ||||||||||||
| ES | -6 |
-3
-1Рис. 2.3. SPACE - матрица
Выбор ключевых факторов внешней среды приведет к сокращению количества исследуемых факторов.
Для определения ключевых факторов необходимо провести оценку важности факторов (табл. 2.8).(приложение3).
Заполним таблицу 2.7 (приложение 2), определив ключевые факторы в сфере макроокружения предприятия.
Также необходимо определить ключевые факторы непосредственного окружения предприятия (табл. 2.8).
Графа 2 таблицы 2.6 (приложение 1) заполняется экспертным методом, оценка важности для отрасли выставляется по шкале 1-3 балла. Сила воздействия на фирму определяется по школе 0-3 балла. Направленность воздействия определяется как положительной, то балл +1, если отрицательное – то -1. Степень важности определяется как произведение граф 2, 3, 4. Затем полученные данные графы 5 таблицы 2.6 заносятся в таблицы 2.7 и 2.8.
Итак, среди экономический факторов ключевыми являются темп инфляции и нормы налогообложения. Это связано с тем, что именно эти экономические процессы оказывают значительное влияние на размер товарооборота и чистой прибыли предприятия.
Среди факторов социальной сферы ключевыми являются уровень жизни населения и уровень его образования. Это связано с тем, что реализуемый предприятием товар не является предметом первой необходимости, и потребность в данном товаре зависит от уровня жизни и образования.
Ключевыми факторами политической сферы являются политика по отношению к среднему бизнесу и основные реформы правительства.
Ключевыми факторами правового регулирования являются основные нормативные акты, регулирующие торговлю и регулирующие заработную плату. Эти факторы оказывают значительное влияние на формирование конечного финансового результата.
Ключевыми факторами технологической сферы являются модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий. Эти факторы оказывают значительное влияние на данное предприятие, потому что рынок окон ПВХ – это динамично развивающийся рынок, а также он характеризуется быстрой сменой технологий.
Ключевыми факторами силы поставщиков являются уровень специализированности поставщика и ценовая политика поставщиков, так как от этого зависит величина издержек на приобретение товара.
Ключевыми факторами силы конкурентов является концентрация конкурентов и ценовая политика конкурентов. От конкурентной среды зависимость финансового результата достаточно велика.
Ключевыми факторами сервисных служб являются концентрированность сервисных служб и гарантия качества выполненных работ.
Проведем пофакторный анализ стратегических неожиданностей (табл. 2.9). (приложение 4).
В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность.
В графе 2 знаками «+» или «-» указывается направленность воздействия фактора. Если воздействие фактора положительное, то ставим «+», если отрицательное, то «-».
В зависимости от направленности воздействия заполняем либо графы 3-6 «Возможности», либо графы 7-10 «Угрозы».
Вероятность появления неожиданности оценивается экспортным методом в диапазоне 0-1 (заполнение граф 4 или 8).
Сила воздействия неожиданности оценивается по десятибалльной шкале 1-10 баллов (заполнение граф 5 или 9).
Степень важности рассматриваемой неожиданности определяется как произведение вероятности появления и силы воздействия (заполнение граф 6 или 10).
В таблицу 2.10 (приложение 5)сведем результаты анализа факторов макроокружения, в таблицу 2.11 (приложение 6) - факторов непосредственного окружения.
Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал нам, что:
- Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.
- Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.
- Основные возможности кроются в возможном резком скачке научно-технического прогресса.
- Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.
Следующим этапом анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT-анализа.
Для начала проведем выбор ключевых характеристик потенциала фирмы (табл. 2.12).(приложение 7).
Итак, нами выделены ключевые характеристики, составляющие потенциал фирмы. Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого составляем таблицу 2.13 (приложение 8), в который вносим вопросы касательно основных сфер, и ответы на них, определяющих сильные или слабые стороны.
Проведя формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы, необходимо конкретизировать их и подвести итог (табл. 2.14).(приложение 9)
В ходе анализа по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ». Сильные стороны - это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства.
Слабые стороны – это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.
Для составления SWOT-матрицы сначала необходимо провести формирование полей стратегий SO (использовать сильные стороны и возможности для достижения целей), WO (использовать возможности для усиления слабых сторон), ST (использовать сильные стороны для избежания угроз), WT (предотвращать кризис вследствие угроз среди и слабостей фирмы). Формирование полей SWOT-матрицы представлено в таблице 2.15 (приложение10)..
Таким образом, становится ясно, что предприятию необходим выход на новые рынки (по территории) – при этом необходимо расширять ассортимент, улучшать репутацию, повышать качество обслуживания и т.д.
Похожие работы
... время широкую популярность. Возможно, это связано с повышением финансового благополучия ЗАО «РЖД», а также с появлением возможности «испробовать на себе» новейшие достижения науки в области строительства контактной сети для железной дороги. Таким образом, увеличение спроса такого рода услуги привело к повышению предложения, а, следовательно, к увеличению количества фирм, конкурирующих в этой ...
... т.д.); отпуск и подача готового блюда. Технологическая схема приготовления блюда составляется по установленной форме, подписывается директором, заведующим производством и бухгалтером-калькулятором. 4.4 Разработка карты технологического процессаКарты технологического процесса разрабатывают на новые и фирменные блюда и кулинарные изделия. Таблица 4.4 – Карта технологического процесса производства ...
... Длина проектируемого здания 24 м, ширина 12 м, высота проектируемого кафе 4,2 м. Общая площадь застройки 242 м. Проектируемое предприятие кафе на 90 мест с организацией семейного отдыха располагается в одноэтажном, отдельностоящем здании. Вход в кафе для потребителей расположен со стороны главного фасада. Вход для персонала и отдельный вход в технические помещения расположен с бокового ...
0 комментариев