Тыс. руб. * 30% = 11756 тыс. руб

39187 тыс. руб. * 30% = 11756 тыс. руб.

Коэффициент текучести кадров в 2009 году составил 4,6%. Реализация проекта позволит повысить мотивацию специалистов и, таким образом, текучесть кадров может снизиться до уровня 2008 года. Экономия средств в этом случае (Р₁) рассчитывается по формуле (3):

  (3)

,

где

 - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.;

Ч_д – количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р₁= 3000 * 120 * 7 * (1 – 2,5/4,6) = 1150 тыс. руб.

Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы и снизиться число ошибок. Экономия средств за счет снижения числа ошибок в проектах (Р₂) рассчитывается по формуле (4):

, где (4)

Д – количество документов (проектов) в год;

В₀ – Уменьшение количества ошибок, %

С₀ – стоимость исправления ошибок, руб.

Число проектов равно числу клиентов компании. Рассчитаем экономию при снижении числа ошибок на 10%:

Р₂ = 1050 * 10% * 10.000 / 100 = 1050 тыс. руб.

Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:

Р = 11756 + 1150 + 1050 = 13956 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации проекта равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления проектных мероприятий и стоимостью этих мероприятии (5):

(5)

Где P_i – экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;

K_i – затраты на реализацию i-го мероприятия.

Стоимость предполагаемого проектом обучения рассчитана в таблице 15. Число сотрудников, нуждающихся в том или ином виде обучения, определены исходя из данных рисунка 13.

Таблица 15 – Стоимость проектных мероприятий

Наименование мероприятия	Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.	Средняя стоимость в расчете на 1 человека, руб.	Общая стоимость обучения, руб.
Нетехническое обучение	462	5000	2310000
Обязательная сертификация аудиторов (субсидирование)	511	10000	5110000
Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов	200	5000	1000000
Итого	-	-	8420000

Стоимость затрат на организационные мероприятия рассчитана в Приложении Ж в Плане функционирования системы обучения. Стоимость организационных мероприятий рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Стоимость организационных мероприятий за год составит 1065 тыс. руб. Общая сумма затрат на реализацию проекта составит 9476 тыс. руб.

Исходя из вышеперечисленных данных, рассчитаем интегральный экономический эффект от реализации проекта совершенствования обучения в компании Ernst & Young:

Э_у1 = 13956 – 9485 = 4480 тыс. руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 16.

Таблица 16 – Расчет экономической эффективности проекта, тыс. руб.

Показатели	Годы реализации проекта
	1	2	3
Проектные мероприятия
Разработка документации и организационные мероприятия	1056	500	500
Стоимость обучения	8420	7600	7600
Экономия средств
Удержание и привлечение клиентов	11756	15000	20000
Снижение текучести кадров	1150	-	-
Повышение качества работ	1050	1500	1500
Экономия средств за счет бюджетирования и более полного выявления потребностей	-	1500	1500
Экономическая эффективность проекта	4480	9900	14900
ROI (коэффициент возврата инвестиций)	1.47	2.22	2.84

Существуют предпосылки для роста экономической эффективности проекта. Стоимость организационных мероприятий после первого года реализации проекта снизиться, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок.

Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования. Расчет экономического эффекта проекта на три года приведен в таблице 16, а рост показателя эффективности проиллюстрирован на рисунке 19.

Рисунок 19 – Рост экономической эффективности проекта, тыс. руб.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

¾        снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

¾        повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

¾        повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);

¾        улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

3.3 План-график проведения проектных мероприятий

Для совершенствования обучения персонала в московском представительстве компании Ernst & Young на базе предлагаемых проектных решений необходимо составить план внедрения проектных предложений (таблица 17). Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников.

Основная роль в разработке документации отводится отделу управления персоналом, но активное участие в этой работе должны принимать и линейные руководители. Директор Представительства должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы. Кроме того, задача Директора донести до руководителей всех уровней важность проводимых мероприятий и необходимость серьезного отношения к ним. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-3,5 месяца.

Таблица 17 – план-график реализации проекта

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо / Исполнители
1	2	3
Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Разработать и утвердить форму ученического договора	1 месяц	Менеджер по персоналу/ Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения.	1 неделя	Директор Представительства/ Менеджер по персоналу, начальники отделов
Разработать новые формы для учета потребности в обучении	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Внести исправления в Положение об обучении персонала	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Выявить потребность в нетехническом обучении	1 месяц	Директор Представительства/ Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и согласовать план по обучению	2 недели	Директор Представительства/ Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить план по обучению молодых специалистов	3 рабочих дня	Директор Представительства/ Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить проект бюджета на год по обучению	1 неделя	Менеджер по персоналу/ начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению	3 рабочих дня	Директор Представительства/ Менеджер по персоналу, начальники отделов
Организовать сбор и обобщение заявок – заявлений на обучение	1 неделя	Менеджер по персоналу/ начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению	постоянно	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу

 

Проект предполагает годовое планирование обучения. Конкретный срок, на который будут разработаны первые планы и бюджет завит от периода, затраченного на организационные мероприятия, а так же установления отчетной даты для системы обучения (с 1-го января или с 1-го июля).

Программа организации обучения персонала приведена в таблице 18. Исполнители функций определены исходя из схемы взаимодействия подразделений и должностных инструкций сотрудников. Функции соответствуют содержанию этапов, приведенных в плане-графике. Стоимость мероприятий определяется исходя из затрат рабочей силы и расходов на материально-техническое обеспечение.

Таблица 18 - Программа организации обучения персонала

Наименование операций	Исполнители	Затраты руб. в год	Необходимая информация
разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения	Директор представительства	50000	Политика субсидирования обучения
предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования	Менеджер по персоналу	30000	инструкция
проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации	Менеджер по персоналу	45000	инструкция
анализировать потребность в обучении	Менеджер по персоналу	26000	инструкция
составлять и контролировать план по обучению	Менеджер по персоналу	450000	инструкция
оформлять заявки на обучение	начальники отделов, сотрудники	150000	инструкция
предоставлять данные по интересующим семинарам	Менеджер по персоналу	120000	приказ
составлять и контролировать бюджет на обучение	Менеджер по персоналу, начальники отделов	80000	приказ
учет ученических договоров	Менеджер по персоналу	36000	инструкция
ведение базы по учету прохождения обучения	Менеджер по персоналу	28000	инструкция
подготавливать и утверждать бюджет и план по обучение	Менеджер по персоналу, начальники отделов	50000	инструкция
ИТОГО расходы		1065000

План-график внедрения проекта и программа организации обучения персонала согласованы с начальником кадровой службы и Директором Представительства.

 

Заключение

В аналитической части проекта был проведен анализ следующих элементов деятельности московского Представительства международной корпорации Ernst & Young:

¾        производственная деятельность;

¾        финансовые результаты;

¾        организационная структура;

¾        корпоративная культура;

¾        система управления персоналом.

Анализ мероприятий по обучению персонала в компании выявил имеющиеся недостатки, которые мешают эффективному развитию организации:

1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения;

2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обязательном обучении;

3. Неполное выявление потребностей в обучении.

Негативные последствия проявляются в увеличении текучести кадров, снижении уровня мотивации, снижении качества работы и наличии растущего числа жалоб клиентов. Анализ этих явлений позволил определить направления совершенствования обучения персонала.

В ходе дипломного проектирования был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого в московском Представительстве международной корпорации Ernst & Young. Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Результатом проектирования стала разработка следующих документов:

¾        Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации и ученический договор;

¾        Порядок составления затрат на обучение персонала и бюджет на обучение персонала сроком на один год;

¾        Инструкция по выявлению потребности в обучении и формы первичных учетных документов;

¾        Программа усиления обучения сотрудников, чей стаж составляет менее двух лет.

Реализация проекта осуществляется в соответствии с разработанным планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-экономического эффекта:

1. экономия средств;

2. повышения качества обслуживания;

3. увеличение числа клиентов;

4. повышение профессионального уровня специалистов.

Целесообразность внедрения проекта подтверждается проведенной оценкой социально-экономической эффективности проекта. Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации проекта:

¾        Повышение содержательности труда и уровня мотивации персонала;

¾        Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

¾        Повышение конкурентоспособности персонала;

¾        Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

¾        Формирование благоприятного имиджа организации;

¾        Обеспечение стабильной занятости.

Интегральный экономический эффект от реализации проекта за первый год составил 4480 тыс. руб., а также была установлена динамика роста данного показателя в течение трех лет.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта – разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала компании Ernst & Young.

Список использованных источников

1          Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом». – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2007, - 86 с.

2          Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2001. Ч.3. – 62 с.

3          Дуракова И.Б., Родин О .А., Талтынов С .М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. – Воронеж: ВГУ, 2005. - 103 с.

4          Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

5          Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 423 с.

6          Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. – с.68-69

7          Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / Спивак В.А.. - СП б.: И В ЭСЭП, Знание, 2000. – 144 с.

8          Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. – 236 с.

9          Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. Ред. Ярных В.И.. - М.: Вершина, 2006. – 369 с.

10         Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. – 2009. - №15. – с. 36-38.

11         Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИТМО, 2008. – 234 с.

12         Фролова Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 455 с.

13         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

14        Менеджмент организации: Учебное пособие Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

15         Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.

16         Катков В.В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.

17         Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.

18         Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / Под ред. В. И. Добренькова – М.: МУБиУ, 2002. – 328 с.

19         Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

20         Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. – с. 25-26

21         Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 279 с.

22         Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 112с.

23         Васина С.В. Считаем среднесписочную численность работников // Зарплата. – 2007. - №1 – с. 45-48

24         Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. — К. МАУП, 2002. – 239 с.

25        Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 412 с.

26        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление Персоналом: Оценка эффективности. - М.: «Экзамен», 2002. – 356 с.

27        Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр //Управление компанией. – 2005. - №4. – с. 34-37

28         Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. – 2005. - №10. – с. 87-88

29        Роговая М.А. Эффективный директор по персоналу как фактор эффективности всей компании // Эксперт. – 2006. - №2. – с. 51-52

30        Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – с. 84-85

31        Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2008. - №4. – с. 61-62

Приложение А

Методы выявления потребности в обучении

Метод	Преимущества	Недостатки
Предложения сотрудников	Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: знания собственных достоинств и недостатков; знания собственных интересов; видения развития личной карьеры	Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: недостаточное знание целей и стратегии компании; формализм и скептицизм
Аттестация персонала	У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного. Регулярность процесса	Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки
Анализ результатов работы сотрудников	Обеспечиваются: наглядность и конкретность оценок; связь обучения с целями и стратегией компании; Повышается мотивация сотрудников к эффективному труду	Этот метод невозможно применить к топ-персоналу
Анализ должностных инструкций	Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника	Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем
Экспертная оценка независимого консультанта	Консультант дает оценку на основе: глубокого понимания целей и стратегии обучения	Запас знаний консультанта о компании ограничен
Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)	Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; высокая точность оценки потенциала сотрудников; индивидуальный подход к сотрудникам	Высокие издержки. Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах .
Заявки руководителей	Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников Заявка на обучение отражает реальные потребности компании Низкие издержки	Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели; отсутствие профессиональных навыков

Приложение Б

Бухгалтерский баланс московского представительства корпорации «Ernst & Young», тыс. руб.

Статьи	31.12.2008	31.12.2009
Актив
Внеоборотные активы
Нематериальные активы	195,7	202,4
Основные средства	413398,7	417293,2
Доходные вложения и материальные средства	12,9	17,5
Долгосрочные финансовые вложения	228903,3	189393,0
Отложенные финансовые активы	1603,5	892,3
Прочие внеоборотные активы	7875,2	9190,4
Оборотные активы
Запасы	41803,3	37162,3
Налог на добавленную стоимость	2047,3	5010,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев)	1973,8	1807,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются менее чем через 12 месяцев)	64804,3	59127,6
Краткосрочные финансовые вложения	134077,2	376587,9
Денежные средства	11507,5	17646,7
Прочие оборотные активы	101719,5	1906,2
Баланс	1009922,2	1116296,5
Пассив
Капитал и резервы
Уставный капитал	43428	43428
Добавочный капитал	534983,7	532424,1
Резервный капитал	6514,2	6514,2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	358500	477123,7
Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	15428,9	16080,9
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	111,8	38,6
Кредиторская задолженность	42388,7	31802,5
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	578,3	526,6
Доходы будущих периодов	2732,2	2075,9
Резервы предстоящих расходов	5253,4	6282
Баланс	1009922,2	1116296,5

Приложение В

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

Цель

Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала

Основные принципы

Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами

Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения

Курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ

Краткосрочное обучение: тренинги, семинары продолжительностью не более месяца ил и 30 часов)

Долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца ил 30 ч.; к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование и МВА.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице П1.

Размер компенсации, которую выплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в таблице П2.

Обращение за субсидией

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Таблица П1 – Возможности субсидирования обучения

Стаж работы	Тип обучения
	Внутренние тренинги	Цикловой тренинг	Краткосрочное обучение	Курсы повышения квалификации	Высшее образование	МВА
Не окончен испытательный срок	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
С момента окончания исп. Срока до 1 г. работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
1-2 г в компании с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, специалисты
Более 3 лет работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, специалисты	Руководство, начальники отделов, специалисты

Таблица П2 – Размер компенсаций за обучение

Тип курса	Краткосрочные курсы	Высшее образование и МВА	Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Внутренний тренинг
Инициатором обучения является компания	100%	Не более 75 %	100%	100%
Инициатором обучения является сотрудник (одобрено компанией)	Компания оплачивает 2/3 стоимости обучения	Не более 50 % стоимости обучения	50% стоимости курса	---

Примечания:

1. к краткосрочному обучению относятся одно – трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Таблица П3 - Период работы в компании по окончании обучения

Тип курса	Период отработки
Цикловой тренинг, только для сотрудников, проходящих испытательный срок	3 мес.
Краткосрочное обучение/тренинги, семинары	6 мес.
Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	1 год
Высшее образование/МВА	3 года

Решение

Заявление или запрос рассматриваются руководством компании; решение принимается в течение недели с момента получения заявления или запроса.

Возмещение расходов

Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, указанными в таблице П1. компания заключает договор с образовательным учреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником. Образовательное учреждение выписывает счет компании только на сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся сумму сотрудник выплачивает самостоятельно.

Необходимые документы.

1. заявление или запрос на обучение (Приложение Е)

2. программа курса.

3. договор, заключаемый между обучающей компанией и Московским Представительством компании Ernst & Young.

4. ученический договор между компанией и сотрудником (Приложение Г)

5. Счет.

Обязательства

Сотрудник выплачивает за свое обучение сумму, определенную в таблице П2.

Сотрудник выплачивает сумму в период, определенный в договоре.

Сотрудник обязуется проработать в компании срок, определенный в таблице П3.

Сотрудник должен посетить все занятия, предусмотренные курсом, успешно завершить обучение и получить диплом или сертификат.

Сотрудник обязан активно применять в своей работе полученные во время обучения теоретические знания и практические навыки.

Заключительные положения

Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из- за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

Приложение Г

УЧЕНИЧЕСКИЙ ДОГОВОР

г. Москва «___» ____________ 20___ г.

Представительство компании Ernst & Young в г.Москва, именуемое в дальнейшем «работодатель», в лице директора Представительства __________________________________, действующего на основании ___________________________, с одной стороны, и ___________________________________________, именуемый в дальнейшем «работник»,при совместном упоминании именуемые «стороны», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора.

1.1. Настоящий ученический договор является дополнительным к трудовому, заключенному Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом договора является обучения Работника по программе _______________________.

1.3. Срок составляет _____________________________________.

2. Обязанности сторон.

Работодатель направляет _____________________________на обучение

По программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в _________________________________.

2.2. Работник по направлению Работодателя обязан обучиться в соответствии с п. 1.2. настоящего договора

2.3 Работодатель оплачивает стоимость обучения Работника в размере __________________.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией согласно таблице 3 «Политики субсидирования обучения».

3. Ответственность сторон

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной оплатой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем по основаниям, предусмотренным ст. 80 и 81 ТК РФ до истечения срока, предусмотренного п. 24. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 ТК РФ выплачивает работодателю денежные средства в размере __________________________, затраченные на обучение.

4. Срок действия договора.

4.1. срок начала действия настоящего договора – с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора ____________________.

5. Прочие условия.

5.1. Договор составляется в двух экземплярах по одному для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Сторонами, разрешаются в установленном законодательством порядке.

Работник Работодатель

Приложение Д.

Бюджет затрат на обучение персонала

1.         Целью составление затрат на обучение персонала является планирование и контроль расходов на обучение персонала.

2.         Планирование бюджета затрат на обучение персонала определяется бизнес-планом компании.

3.         Бюджет затрат на обучение персонала содержит общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

4.         Затраты на обучение персонала составляются менеджером по персоналу на основании проведения комплексной оценки потребности в обучении в соответствии с действующей методикой.

5.         Бюджет затрат на обучение персонала согласовывается с начальниками отделов и утверждается директором Представительства.

6.         Контроль за исполнением бюджета осуществляется отделом управления персоналом и бухгалтерией.

7.         Бюджет разрабатывается сроком на один год, с разбивкой по кварталам. Предусматривается возможность внесения изменений в бюджет на основании утвержденных директором Представительства изменений в плане обучения.

8.         Бюджет содержит годовую и квартальную формы. В приложениях к формам приводится расшифровка статей бюджета, содержащая разбиение затрат по подразделениям с перечислением конкретных сотрудников. В Приложении к годовому бюджету включается аналитическая записка со статистическими данными по затратам на обучение.

Таблица П4 – Бюджет затрат на обучение персонала Представительства Ernst & Young на один год (без разбиения по кварталам)

Статья бюджета	Категория обучения	Число сотрудников	Стоимость в расчете на 1 человека, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Адаптация	Базовые тренинги	223	4.5	1003.5
	Наставничество	225	2	450
	Материально-техническое обеспечение	225	1.1	247.5
Внутреннее обучение	Технические тренинги	675	5	3375
	Отраслевые тренинги	339	4.2	1423.8
	Языковые курсы	98	3.8	372.4
	Нетехнические тренинги	556	5	2780
	Обучение для руководителей	62	6	372
Внешнее обучение	Внешние преподаватели	98	3.5	343
	Внешние тренинги	122	7	854
Дополнительное обучение	Участие в конференциях	21	15	315
	Командирование в филиалы компании	17	39	663
	Командирование к клиентам	18	57	1026
	Самообучение	599	0.8	479.2
	Прочие мероприятия	157	1.2	188.4
Субсидирование обучения	Повышение квалификации	38	30	1140
	Высшее образование	8	46	368
	Сертификация	659	10	6590
ИТОГО				21990.8

Приложение Е

Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала

1.         Выявление потребности в обучении является неотъемлемым этапом процесса обучения.

2.         Работа по выявлению потребности в обучении, а именно, формирование содержательной части программ, выбор форм и методов обучения, а также составление групп участников обучения является функцией отдела управления персоналом.

3.         Выявление потребности в обучении осуществляется на основе обработки первичных документов, формы которых приведены в данной Инструкции.

4.         Окончательное утверждение плана обучения производится директором Представительства.

Формы первичных документов для учета заявок на обучение и методика сбора данных, необходимых для формирования программы обучения персонала

1. Анкетирование руководителей.

Анкетирование проводится один раз в квартал с целью выявления данных о работе подразделения с точки зрения его руководителя. Анкета включает в себя вопросы, охватывающие все сферы деятельности подразделения, сгруппированные по четырем разделам. Руководители обязаны ответить на все вопросы.

Анкета для интервьюирования руководителей

Изменения во внешней обстановке

Произошли ли за последнее время какие – либо существенные изменения в федеральном и муниципальном законодательстве, касающиеся нашей организации (вашего подразделения)?

Что нового делают наши традиционные конкуренты?

Появились ли за последнее время на рынке новые конкуренты?

Как меняется спрос на предоставление наших услуг?

Как меняется наша клиентская база?

Почему от нас уходят клиенты?

За счет чего нам удается привлекать новых клиентов?

Технологические изменения

Планируется ли в ближайшее время изменять технологию работы вашего подразделения?

Планируется ли в ближайшее врем автоматизировать какие – то функции?

Будет ли в ближайшее время внедряться новое оборудование, методология или программное обеспечение в вашем подразделении?

Внутренние изменения

Будут ли в ближайшее время меняться предоставляемые нами услуги?

Меняется ли наша политика привлечения и удержания клиентов?

Планируется ли расширение штата вашего отдела?

Какие проекты предполагается начать?

Изменения состояния человеческих ресурсов.

Планируются ли кадровые перестановки в вашем отделе?

Есть ли слабые места в составе подразделения?

Есть ли типовые ошибки в деятельности подразделения, по которым в последнее время высказывались претензии со стороны руководства или со стороны других отделов?

Эффективно ли проходят совещания в отделе?

С чем связаны конфликты, возникающие в подразделении?

Кто из молодых специалистов лучше всех показывает себя в профессиональной сфере?

Есть ли в подразделении молодые специалисты, проявляющие управленческие задатки?