Виды и формы стимулирования труда
Общая и целевая формы
Особенности системы материального стимулирования в КРЦ «Метелица-Клуб»
Особенности системы морального стимулирования в КРЦ «Метелица-Клуб»
Общие выводы об организации системы стимулирования труда
Пути совершенствования стимулирования труда в организации
Навигация
Пути совершенствования стимулирования труда в организации
Стимулирование труда и пути его совершенствования
65445
знаков
20
таблиц
5
изображений
3. Пути совершенствования стимулирования труда в организации
3.2 Пути совершенствования стимулирования труда в организации
Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда (СОТ), стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.
СОТ должна заинтересовать сотрудников служб ООО «Метелица-Клуб», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.
Анализ существующей системы вознаграждения показал, что в ООО «Метелица-Клуб» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.
В существующей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение, отсутствовала.
Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.
В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.
Порядок разработки системы материального стимулирования ООО «Метелица-Клуб».
1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой СОТ.
В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях казино, следует определить график ее разработки на 2010 год, в котором зафиксировать очередность отделов для последовательного внедрения новой СОТ.
2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях.
3. Разработка структуры бытовой части заработной платы с учетом иерархии должностей.
4. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов, анализ деятельности, выделение критериев оценки, результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;
Годовой доход сотрудников ООО «Метелица-Клуб» рекомендуется формировать из трех элементов.
·Постоянная часть – гарантированная компенсация сотруднику за его труд. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
·Переменная часть годового дохода состоит из ежемесячных премий и разового бонуса.
Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности казино, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного.
Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.
Также, необходимо учесть, что с одной стороны система материального стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п.
На рассматриваемом предприятии снижались объемы производства, поэтому возникла необходимость в разработке новой системы мотивации.
Исследование состояния и анализ системы организации производства ООО «Метелица-Клуб» выявили, что на предприятии имеют место недоиспользованные за счет нерациональной организации производства труда и управления потенциальные возможности развития производства, поэтому и мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в первую очередь направлены на стабилизацию этого вида резервов.
Сотрудникам, осуществляющим свою деятельность в рамках организации труда и управленческой деятельности, премии рекомендовано выплачивать в виде одинаковой фиксированной суммы всем работникам компании вне зависимости от должности. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании.
Для сотрудников функциональных подразделений, не участвующих непосредственно в процессе и рядовым исполнителям следует выплачивать премию или комиссионные ежемесячно за выполнение работы в соответствии с установленными сроками исполнения, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Также ежемесячно необходимо выплачивать руководителям среднего звена, т.к. организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Руководителям высшего звена предлагается премирование по результатам деятельности компании за год.
Разработанная система премирования по своей сути является формой поощрения за достижения определенных результатов, выполнение установленных оценочных показателей и условий выплаты премий.
Размер премии в первую очередь зависит от выполнения таких показателей, которые характеризуют эффективность функционирования организации, а также требует от работников проявления профессионального мастерства.
Таким образом, главный упор в системе премирования персонала делается на основные оценочные показатели. Однако, при этом важно тоже, чтобы работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т.п. Эту проблему можно решить с помощью системы депремирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые допустившие их работники лишаются премии полностью или частично.
Таблица 3.2.1. Виды депремирования
| Структурное подразделение | Возможные нарушения | Размер депремирования |
| 1. Все работники | 1. Несвоевременное, некачественное выполнение или невыполнение производственных заданий, приказов распоряжений, предписаний руководства общества, вышестоящих и инспектирующих организаций. | Снижение премии на 50% |
| 2. Нарушение правил техники безопасности, правил технической эксплуатации, правил пожарной безопасности, правил дорожного движения, производственных инструкций. | Снижение премии на 3–15%, в зависимости от нарушения | |
| 3. Нанесение материального ущерба обществу по вине персонала | Снижение премии на 7–9%, в зависимости от нарушения | |
| 4. Несвоевременное предоставление и некачественное оформление всех видов отчетности и документации | Снижение премии на 1–5%, в зависимости от нарушения | |
| 5. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка | Снижение премии на 2% | |
| 2. Работникам бухгалтерии отдела продаж | 1. Нарушение финансовой дисциплины | Полное лишение премии |
| 2. Несвоевременное проведение расчетов по договорам | Снижение премии на 3–6%, в зависимости от нарушения | |
| 3. Работникам отдела материально-технического снабжения, складского хозяйства | 1. Невыполнение покупки материально-технических ресурсов согласно договорам | Снижение премии на 5–7%, в зависимости от нарушения |
| 2. Наличие дорожно-транспортных происшествий по вине работника | Полное лишение премии | |
| 4. Работникам производственного отдела, цехов | 1. Несоблюдение стандартов качества продукции | Снижение премии на 2–30%, в зависимости от нарушения |
| 5. Работникам цехов, службы главного механика | 1. Нанесение ущерба окружающей среде | Снижение премии на 7% |
| 2. Невыполнение графика ремонтных, профилактических, эксплуатационных работ, превышение норм простоя оборудования | Снижение премии на 5–20%, в зависимости от нарушения | |
| 3. Наличие повторных ремонтов по вине сотрудника | Снижение премии на 10% |
Таким образом, меры дисциплинарного воздействия, а также санкции в виде снижения оклада за невыполнение должностных обязанностей при четком их соблюдении могут быть весьма эффективными.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО «Метелица-Клуб» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Метелица-Клуб» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.
Подводя итог, необходимо отметить, что подобная модель системы материального стимулирования выгодна как руководству, так и персоналу компании. Она направлена на достижение ее целей, при этом учитывая экономические интересы сотрудников: повышение их загрузки и интенсивности работы вознаграждается ростом зарплаты. Оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, что в конечном итоге позволяет управлять ФОТ в зависимости от объемов произведенной продукции с учетом оптимизации издержек.
Экономический эффект.
На ряду с предложением о повышении системы мотивации труда персонала ООО «Метелица-Клуб», рекомендуется сократить персонал для получения экономического эффекта.
Такая рекомендация предлагается на основании того, что за счет улучшение мотивационного процесса повышается эффективность работы персонала, что позволит им справляться с большим объемом работы.
Всего в 2008 году среднесписочная численность составляла 627 человек, предлагается сократить штат на 34 человека из разных подразделений, обязанности которых могут распределится между остальным персоналом данных подразделений, не снижая качество и эффективность работы. Предлагаемый экономический эффект представлен в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.2. Экономический эффект ООО «Метелица-Клуб»
| Должность | Количество чел. | Оклад | Итого: |
| Крупье 3 | 15 | 11400 | 171000 |
| Кассир 3 | 9 | 10500 | 94500 |
| Официант 3 | 10 | 10500 | 105000 |
| Всего: | 34 | 370500 |
Экономический эффект данного предложения составляет 370500*12 = 4446000,00 рублей.
Заключение
В данной работе был рассмотрен процесс совершенствования стимулирования труда персонала культурно-развлекательного комплекса «Метелица-Клуб».
Социологические исследования показывают, наибольший вес среди средств стимулирования имеют оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимум реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Разработка и внедрение новой системы стимулирования является одним из важнейших направлений стратегической деятельности кадровых менеджеров. Размер денежных выплат и схема их начислений – насущный вопрос, как для владельцев бизнеса, так и для наемных сотрудников. Мотивационная программа является, пожалуй, самым мощным инструментом в управлении персоналом. Именно поэтому так губительны ошибки, допускаемые при подготовке программ мотивации, а из-за предубеждений менеджеров, собственников или персонала эффективные системы остаются лишь проектами на бумаге.
Список литературы
1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – Москва: Норма, 2007
2. Бабосов Е.М. Социология управления: учебное пособие – Москва, 2006
3. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 060500 «Бухгалтерский учет, анализ» и 060400 «Финансы и кредит» / Н.П. Лобушкин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
4. Кравченко А.И. Социология: учебник – Санкт-Петербург, 2006
5. Зинченко Г.П. Социология управления: учебное пособие – Ростов – на – Дону: Феникс, 2004
6. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2003. – 592 с.
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник – Москва: ЮНИТИ, 2003
8. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – 7-ое изд., исп. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с. – (Экономическое образование)
9. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – Москва: Экзамен, 2002
10. Журавлев Г.Т. Экономика и социология труда: учебно-практическое пособие для системы высшего и дополнительного образования – Москва: МЭСИ, 2000
11. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431 с.
12. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник – Москва: ЮНИТИ, 1999
13. Андреенков О.М., Маслова В.Г. Методы сбора информации в социологический исследованиях. – М.: Наука, 1990
14. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. Для студентов специальности 060200 – «Экономика и социология труда» / ФЗФЭИ. – М.: Экономическое образование, 1998. – 148 с.
15. Новикова С. Методика составления социологической анкеты. – М.: МПА, 1993
Похожие работы
... наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом. За все время работы РУП «МТЗ» его коллектив внес существенный вклад в развитие и совершенствование отрасли машиностроения Республики Беларусь. На протяжении всего 62-летнего периода работы на Минском тракторном заводе сложилась стройная система работы с кадрами. Подбор, расстановка и подготовка работников — это было ...
... страны в целом и ее отдельных регионов и к снижению экономической безопасности страны. Таким образом, в первой главе дипломной работы мы рассмотрели особенности, недостатки и способы совершенствования налогообложения в сфере малого бизнеса, и налоговое планирование – как один из способов законного уменьшения выплат налогов. 2. Налогообложение ООО «Форвард» 2.1. Краткая характеристика и ...
... системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы. 3.3 Пути выхода из кризиса и совершенствования действующих систем оплаты труда Учитывая все недостатки организации оплаты труда необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной ...
... семейное, мелкогрупповое и коллективное производства. Первые три формы характерны для крестьянских (фермерских) хозяйств, крупноколлективное — для большинства сельскохозяйственных предприятий. С учетом технической оснащенности выделяют формы организации производства с преобладанием ручного труда (ягодоводство), частично механизированные (картофелеводство, свекловодство, льноводство, овощеводство ...
0 комментариев