Инновации в маркетинге призваны возбудить спрос, снизить издержки. Поэтому они способствуют изменению ситуации на рынке

3.   Инновации в маркетинге призваны возбудить спрос, снизить издержки. Поэтому они способствуют изменению ситуации на рынке.

4.   Увеличение знаний об отрасли дает более точную информацию о величине спроса, товаре и т.д., что снижает уровень неопределенности и риска и будет способствовать привлечению на рынок новых предпринимателей. В итоге будет меняться структура рынка.

Главными движущими силами, оказывающими влияние на отрасль лакокрасочных материалов, будут являться продуктовые и технологические инновации.

2.3.2. Анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.Портер считает необходимым учитывать:

-     соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов;

-     конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями;

-     угрозу появления новых конкурентов;

-     позиции поставщиков, их экономические возможности;

-      позиции потребителей, их экономические возможности.

В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации, которое ей отводится в «табели о рангах» и ее благополучие.

Оценим конкурентную среду в отрасли химической промышленности производства лакокрасочных материалов.

Мы рассматриваем региональный рынок лакокрасочной продукции. В республике Марий Эл функционирует ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер», который в большей мере удовлетворяет спрос на лакокрасочную продукцию.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» в республике Марий Эл не имеет конкурентов-производителей лакокрасочной продукции.

 Зарубежные производители импортных лакокрасочных материалов не являются конкурентами рассматриваемого предприятия в силу их высокой стоимости после «обвала рубля 17 августа». Импортные краски и в стабильный период не менее, чем в 2 раза дороже отечественных аналогичного качества, так как у нас дешевле простое сырье и рабочая сила. Зарубежные фирмы вкладывают много больше денег в рекламу, хорошая упаковка стоит дорого, импорт облагается дополнительными налогами при переходе границы.

На рынке Волго-вятского региона конкурентами являются Казанский химзавод “Хитон”, предприятие «Химпром» г. Новочебоксарск, а также Ярославский лакокрасочный завод. Анализ деятельности конкурентов на отечественном рынке показывает, что существенных преимуществ в технологии и организации производства, организации сбыта и уровня цен, они не имеют.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Инструментами конкурентной борьбы на рынке лакокрасочной продукции являются качество продукции, цены, дизайн, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

Проигрыш российских предприятий в конкурентной борьбе происходит не из-за чрезмерной дороговизны или очень низкого качества их товаров, а вследствие потерь в борьбе за рекламу. Иностранные конкуренты, располагая большими финансовыми возможностями, проводят более массированные рекламные кампании и привлекают тем самым интерес покупателей к своим товарам даже в тех случаях, когда они по своим качественным характеристикам не лучше российских.

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как среднюю. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Предприятия вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары, являющиеся заменителями.

При разработке стратегии предприятие ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» обязан учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия, политику предприятия в области обновления продукции. Для рассматриваемого предприятия конкурентами являются фирмы, производящие товары-заменители лакокрасочной продукции – обои, керамическая плитка, отделочные пластмассы.

Цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров. Когда цены основных товаров выше этого потолка, потребитель в определенных ситуациях отдаст предпочтение заменителям.

Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. В нашем случае стоимость переориентации с красок на товары-заменители высокая, и острота конкуренции незначительная.

Влияние товаров-заменителей практически можно не принимать во внимание из-за их высокой стоимости по сравнению с лакокрасочной продукцией.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со «старожилами отрасли».

Угроза химзаводу «Сайвер» со стороны новых предприятий отсутствует из-за того, что велики входные барьеры. Основным барьером является значительная потребность в капитале – велика стоимость основных производственных фондов и оборотных средств. У ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» имеются также отраслевые преимущества действующего предприятия, обеспечивающие ему более низкие издержки производства и доступ к каналам распределения.

Поставщики взаимодействуют с предприятиями, оказывая на них непосредственное влияние. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

Влияние поставщиков химзавода «Сайвер» значительно, поскольку многие ресурсы приходится завозить из других регионов страны. Чтобы обезопасить себя от влияния поставщиков, для усиления независимости рассматриваемое предприятие создает резервные запасы сырья и комплектующих на имеющихся у хозяйства складах.

Подобно поставщикам, покупатели в большей или меньшей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли.

Основными покупателями продукции предприятия являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл и ближайших регионах России. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

Изучая покупателей, следует выяснить следующие его характеристики:

географическое положение - Республика Марий Эл, регионы РФ, страны СНГ;

юридический статус - юридические лица, физические лица;

вид деятельности юридических лиц - индивидуальные заказчики, предприятия, продающие аналогичные виды товаров, прочие организации;

размер потребителей юридических лиц - крупные, средние, мелкие;

статус пользователя и приверженность предприятию - постоянные потребители предприятия, постоянные потребители конкурентов, «странники», покупающие как у химического завода, так и у конкурентов, потенциальные пользователи;

уровень информированности покупателя – высокий, так как продукция Шелангерского химзавода и ее качество давно известны жителям не только Республики Марий Эл;

наличие товаров-заменителей – обои, керамическая плитка, отделочные пластмассы;

стоимость переориентации потребителя на другой продукт – высокая.

Особо следует отметить покупателей строительной индустрии, которые потребляют значительное количество лакокрасочных материалов различного назначения – около 60% от их общего производства. Причем, как правило, для отделки поверхностей внутри помещений используются преимущественно лакокрасочные материалы на водной основе, а для внешних работ более широкое применение имеют лакокрасочные материалы на органической основе.

Влияние потребителей на силу конкуренции в отрасли практически отсутствует, так как у завода нет ближайших конкурентов и спрос на лакокрасочную продукцию в регионе велик. Эта сила возрастет, если покупаемый товар будет иметь по мнению покупателя завышенную цену и недостаточный уровень качества.

2.3.3. Анализ конкурентов и конкурентных преимуществ

Этот анализ проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой либо одной отрасли могут сильно отличатся одно от другого: модификацией изделий, их ценой, регионами, на которых они продают свою продукцию, уровнем качества продукции и др.

В отрасли поэтому необходимо выявить так называемые стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке.

На рассматриваемом рынке можно выделить следующие стратегические группы конкурентов:

-     отечественные производители лакокрасочной продукции (Казанский химзавод «Хитон», «Химпром», Ярославский лакокрасочный завод);

-      зарубежные производители лакокрасочной продукции («Хест», «БАСФ», «Дюпон» и др.).

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу, они являются очевидными соперниками. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция.  

Выявив ближайших конкурентов, необходимо исследовать, что движет ими и их действия. При анализе необходимо изучить характеристики и возможности конкурентов. Этот анализ имеет исключительно важной значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать.

Анализ проблем начнем с оценки того, насколько успешно идет продажа товаров фирм-конкурентов уже имеющегося ассортимента. Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятия не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех производимых ранее им товаров. Поэтому необходимо концентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. При этом «значимость» для разных предприятий неодинаково: для отечественных – синоним прибыльности продаж, зарубежных - темпы роста продаж на перспективном рынке. Фирма должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ею товаров. В настоящее время имеется предложение широкой гаммы импортных лакокрасочных материалов. Если говорить конкретно о строительных лакокрасочных материалах, на которых специализируется ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер», то это группа в мировой практике представлена более чем 40 наименованиями. Несмотря на то, что выпуск их большинства освоен отечественными производителями, с ними эффективно конкурируют зарубежные аналоги.

Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увеличение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Раскрывая потенциал конкурентов, следует отметить, что если зарубежные фирмы имеют большие финансовые возможности, то отечественные производители лакокрасочной продукции в широкой мере используют технологические.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Отечественные производители лакокрасочной продукции придерживаются в основном двух типов стратегии. Первая - это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

Вторая стратегическая группа конкурентов придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма тратит средства на улучшение товара, но при этом пытается получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар. Что касается отечественных потребителей, то такая комбинация свойств товара и цены оказывается привлекательной для очень малого числа обеспеченных покупателей.

Для нашей фирмы-лидера на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» может, поскольку низкие издержки предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка – применением наиболее совершенной технологии производства, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.

Среди наиболее заметных конкурентных преимуществ химзавода «Сайвер» можно выделить удобство расположения для потребителей, предприятие находится на пересечении автодороги и железной дороги, Возможность выбора способа доставки для потребителя - так же является неоспоримым преимуществом.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Даже для одной отрасли эти факторы неодинаковы, так как могут меняться во времени.

Выделение ключевых факторов успеха, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляет заметную часть работы по стратегическому планированию.

Для рассматриваемой отрасли ключевыми факторами успеха на будущий период являются:

1.   Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.).

2.   Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).

Предприятие должно представлять, какие из факторов оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.

  2.4. Стратегия развития предприятия

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;

2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;

3 позиция – последователь;

4 позиция – первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно – работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» относится к первому типу позиций предприятий на рынке. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при массовом, крупносерийном производстве и низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты. Относительная доля расходов на НИОКР высокая.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

-     цели предприятия;

-     состояние рынка, положение предприятия на нем;

-     стратегии конкурентов;

-     технология производства;

-     потенциал предприятия;

-     выпускаемый на предприятии товар и его особенности;

-     конкурентные преимущества;

-     доля рынка, привлекательность рынка;

-     стадии жизненного цикла продукта;

-     издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

В данное время положение ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Предприятие освоило региональные рынки сбыта лакокрасочной продукции. По рейтингам специалистов в отрасли химической промышленности, опубликованным в профессиональных журналах, по объемам выпускаемой продукции данной предприятие занимает 5-е место в стране. Уровень производительности труда на одного рабочего на предприятии растет, в 1999 году он составил 137,5% от уровня предыдущего года, что также характеризует значительный потенциал роста объемов продаж и прибыли у химзавода «Сайвер».

Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня химзаводу «Сайвер» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Кроме традиционных продуктов, предприятие начало и планирует продолжать выпуск таких новых товаров как олифа, грунтовка, сурик, шпатлевка, акриловые краски и др. Завод постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Выберем стратегию бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицу для лакокрасочных видов продукции (см. рис. 7).

Для предприятия «Сайвер» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоя-тельного проведения эффективной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Заключение

Стратегический анализ деятельности предприятия ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений развития фирмы. В данной работе проведен стратегический анализ деятельности предприятия на рынке.

Основной задачей на современном этапе развития для завода «Сайвер» является удержание завоеванных конкурентных позиций на рынке лакокрасочных материалов и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции.

Конкурентными преимуществами, отличающими завод «Сайвер» в своей отрасли являются:

1.         Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

2.         Качество продукции – организация современного технологического производства.

3.         Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

4.         Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

5.         Компетентность в хозяйственной области.

6.         Ориентация на сокращение издержек.

7.         Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества – это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб). У завода имеются также следующие преимущества: имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям планируемого производства, и уже существуют внутренние транспортные коммуникации, что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства. Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят заводу «Сайвер» предлагать потребителям товары широкого ассортимента более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

Список использованной литературы

 

1.         Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: Финстатинформ, 1995. - 104 с.

2.         Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №5. – с. 85-90.

3.         Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160с.

4.         Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1998. – 252 с.

5.         Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.— М.: Дело, 1995.— 192 с.

6.         Гусев Ю.В. Стратегическое управление: учебное пособие. / Ч.I. НГАЭиУ. – Новосибирск, 1995. –119с.

7.         Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления : Учеб. пособие. – М.: Информационный центр «Маркетинг», 1998. – 195 с.

8.         Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой.— М.: Прогресс, 1990.— 736 с.

9.         Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 1998. – 758 с.

10.      Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. – 1998. - №9. – с. 87-105.

11.      Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы. – СПб, 1996. – 102 с.

12.      Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. -М.: Внешторгиздат, 1999 - 234 с..

13.      Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкий, И.В.Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.Е. Хруцкого.— М.: Финансы и статистика, 1991.— 256 с.

14.      Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. –М.: Экмос, 1998. – 438 с.

15.      Тихоновский А., Сенкевич В.А. Как определить возможности компании и направления ее развития // Рынок ценных бумаг. – 1999. - №10. – с. 22-23.

16.      Хирсик Роберт Д. Маркетинг: пер с анг. / Под ред. Куракова Л.П. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 400 с.