Значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підриємств

2.2 Значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підриємств

 

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що харчує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгострокової перепективі.

Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище в стратегічному керуванні розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.

Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.

Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п.

Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинний шукати заміну даному покупцю іншим, котрий мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, що обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т д., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації приходиться боротися за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному керуванні.  Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті фірми, що роблять замінюючий продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її покупці і постачальники, що, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, роду, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідного для  організації робочій силі.

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з який включає набір ключових процесів і елементів організації, злиття яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплюємо такі процеси, як – взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, створення і підтримка відносин між працівниками і т п. Організаційний зріз містить у собі комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охвачує всі ті процеси, що зв'язані з реалізацією продукції це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв'язані з забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації. Зокрема, ця підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п

Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, що стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного керування полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Представлення про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники трудяться на своїх робочих місцях, як вони коммунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може бути поліпшено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників. У випадку, якщо в організації працівники просуваються швидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддаються умінню добре трудитися в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.

Для того щоб успішно виживати в довгострокової перспективі організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне керування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості приховує у собі зовнішнє середовище. Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для використання і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне керування при аналіз внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — установлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а далі список погроз і можливостей. Після того як складений конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей, настає етап установлення зв'язків між ними.

Отже, можна сказати, що аналіз середовища — дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі.

Оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, що укладені в зовнішнім середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, що не має керма, весел чи вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного керування слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації і її цілей.

Розділ 3. Світовий досвід і досвід України у розробці і використанні стратегій розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання.

 

Світовий досвід

Стратегічне керування у фірмах Японії

Система стратегічного керування виникла у фірмах Японії набагато раніш, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовується значно ширше.

Особлива увага в системі стратегічного керування придаєтся розробці цілей, що потім складають основу довгострокового планування. Схема цілей, розроблювальних японськими компаніями, може бути представлена в наступному виді:

I. Базові цілі,

1. Обсяг продажу.

2. Темп росту (обсягу  продажу чи прибутку)

3. Прибуток:

- розмір прибутку,

- норма прибутку на весь капітал (чи всі активи),

- відношення прибутку до акціонерного капіталу,

- відношення прибутку до обсягу продажів,

- доход на одну акцію.

4. Частка на ринку.

5. Структура капіталу.

6. Дивіденди.

7. Ціна акцій.

8. Компенсація працівникам (заробітна плата).

9. Рівень якості продукції.

10. Базова політика росту.

11. Базова політика стійкості.

12. Базова політика витягу прибутку.

13. Базова політика у відношенні соціальної відповідальності,

II. Оперативні питання (мети в області продуктивності).

1. Завдання по доданій вартості.

2. Завдання по продуктивності праці.

3. Інвестиції на один працюючого.

4. Коефіцієнт оборотності капіталу.

5. Політика в області зниження витрат.

Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни. Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду ТНК у цілому по обсягу продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозв'язків рівнів керування.

У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну.

Велика диверсифікаційна компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування експортує чи продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.

Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.

- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, — вимагають орієнтації на експорт.

- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.

- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.

- Важке енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.

- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.

- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати виробничі філії.

Багато японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони зв'язують насамперед з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.

Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:

- високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;

- стійке фінансове положення материнської компанії;

- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.

 Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, — одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.

Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з п'яти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:

1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в зв'язку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю — півроку);

2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній — на 3 місяці).

Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей — сталевих аркушів — на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;

3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;

4) правильно розроблена стратегія,— вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців — випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).

 

Нове в керуванні фірмами Фінляндії

Орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва "керування за результатами". Мета формується в кількісних показниках (обсяг реалізації, прибуток, рентабельність).

Поняття "керування за результатами" можна визначити як спільну систему керування і розвитку, за допомогою якої досягаються результати, що визначені і погоджені всіма членами організації; при цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, різні стилі і техніка керування. Керування за результатами в кожній окремій організації є унікальним і властивим тільки їй. У керуванні за результатами головним є те, що вище керівництво разом з виконавцями і робітниками визначають результати, що вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядаються способи їхнього досягнення, і підлеглі самі вибирають для цього шляху і методи.

У керуванні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:

- оцінка ефективності діяльності фірми і рівня витрат виробництва. Ключовими результатами тут можуть бути цілеспрямованість, функціональна організація, продуктивність праці;

- оцінка продукції і послуг. Ключовими результатами можуть бути рівень обслуговування, якість продукції, кількість реалізованих товарів;

- оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Задача вищого управління складається з керівництва роботи по досягненню намічених результатів, що передбачає здійснення планування, виконання, контролю і розвитку.

В основі планування лежить аналіз положення фірми на даний момент. Підсумки аналізу можуть виступати як у формі статистичних і інших кількісних показників, так і у формі прогнозів. Планування включає три види: стратегічне, річне, планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання результативного підходу до діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям. Підсумком являється вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності і основних шляхів досягнення цілей. Кожного року на основі ситуаційного аналізу складається план, в якому визначаються ключові результати і цілі, а також спосіб оцінки досягнутих результатів на основі розроблених цілей складається тимчасовий бюджет, в якому визначається потреби в машинах і обладнанні, трудових ресурсах, інвестиціях, розробляються графікит роботи, в яких передбачається використання приблизно 50-60% робочого часу.

Контроль за досягненням намічених результатів передбачає оцінку проміжуточних результатів, впливаючих на кінечний результат, рівень виконання передбачених планом мироприємств (гафіків). Досягнення кожного ключового результату оцінюється окремо і проводиться 2-чі на рік як в робочих виробничих групах, так і на вищому рівні управління, при цьому широко використовується досвід залучених консультантів, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система управління по результатам використовується сотнях фінських підприємствах, на яких зайнято від 5 до 14 тисяч чоловік. Успіх прийнятя цієї системи фінскі дослідники А/Т “Фіннідея” пояснюють активніфстю вищого керівництва і залученням в процес прийнятя і виконання рішень всього персоналу фірми.

Досвід України

В умовах ринкових перетворень настав цілком природний, закономірний етап роз­витку пивоварної промисловості України, який потребує проведення нової господар­ської політики по відношенню до подаль­шої еволюції галузі з метою створення сприятливих умов щодо підвищення діло­вої активності саме у її межах.

Для цього, по-перше, слід вирішити проблеми формування економічного меха­нізму підвищення ефективності виробниц­тва. Так, на початку весни 2000 р. вироб­никам пивоварної продукції вдалося у чер­говий раз не допустити різкого підвищен­ня акцизу на пиво.

По-друге, слід зменшити сумарний рівень податків на пиво із 70-80 відсотків до рівня світових ставок - 40 відсотків, а також визнати право пільгового оподатку­вання, як на одну з переробних галузей сільськогосподарської сировини.

По-третє, надзвичайно важливо зві­льнити від митних платежів лабораторне та технологічне обладнання і запасні час­тини для нього, які закуповуються за кор­доном; знизити податок на прибуток на 30-50 відсотків або повернути частину ак­цизу заводам, які проводять реконструк­цію, технічне переозброєння.

Натомість, по-четверте, заборонити падання податкових та інших пільг іно­земним юридичним особам та юридичним особам з часткою Іноземного капіталу до 100 мли дол. США в уставному фонді за видами діяльності «виробництво та опто­вий продаж алкогольної продукції, пива».

По-п'яте, необхідно здійснювати пе­рерахування податків за фактом надхо­дження грошових коштів, а податок на до­дану вартість стягувати тільки після завер­шення обороту, тобто після надходження на рахунок виробника виручки. Доцільно та­кож передбачити різні види відстрочок щодо сплати ПДВ на технологічне обладнання, яке ввозиться на територію України. Взага­лі, слід ввести положення, відповідно до якого підприємства, які здійснюють експорт продукції понад поставки за договорами, мали б змогу повністю використовувати за­роблені валютні кошти для закупівлі техно­логічного обладнання та сировинних ком­понентів, в тому числі і того обладнання та сировини, які виробляються в Україні.

Для прискорення розвитку виробничо­го апарату пивоварної промисловості доцільно залучати спеціалізовані підприємства машинобудівного та оборонного комплексів до будівельно-монтажних робіт та налагодження обладнання на пивоварних підприємствах.

Надзвичайно важливою стороною формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості є розробка дієвих заходів щодо ліквідації збиткових підприємств, адже ринок і збитковість несумісні явища. В цьому зв’язку необхідна програма відповідних заходів економічного та адміністрітивного характеру, включаючи навіть тимчасове взяття під контроль управління підприємством, заміну керівництва, реорганізацію, продаж тощо. Забезпечення високорентабельного функціонування всіх без винатку підприємств пивоварної промисловості України- ось головне завдання управлінських структур в ринкових умовах господарюваня. До вирішення цього завдання можливе залучення коштів, досвіду господарювання інших держав, закордоних фірм, приватних осіб.

Для того щоб стимулювати підвищена ефективності виробництва та зростання обсягів виробництва пивоварної продукції доцільно було б навіть встановити пільги щодо сплати податку на прибуток, який утворюється за рахунок підвищення фізичних обсягів виробництва пива порівняй із відповідним періодом попереднього року.

Усі ці заходи, звісно, не вичерпують проблем розвитку українського пивоваріання на сучасному етапі, проте їх реалізації дасть змогу збільшити випуск продукції прискорити технічну та технологічну трансформацію галузі, адаптувати її в пілоні до ринкових умов господарювання.

Слід підкреслити, що розраховувати й існування в умовах конкуренції зможуть лише ті підприємства, які кваліфіковано вирішуватимуть комплекс проблем щодо забезпечення конкурентоспроможпості своє продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Так, підприємства Української галузевої компанії з виробництві пива («Укрпиво») через недостатньо висо кий рівень якості продукції навіть в умовах монопольного ринку мали труднощі з реалізацією своєї продукції. Це стало однієї з причин значного зниження обсягів виробництва, яке мало місце у галузі. В умовах вільного формування цін таке зниження може якийсь час тривати без погіршення фінансового стану підприємств. Крім того окремі підприємства намагалися виправити його переходом на продукцію зовсім нових видів, наприклад, на алкогольні напої. Така тактика створює видимість благопо­луччя та добробуту. Проте гаятися з поча­тком підготовки до конкурентного ринку надзвичайно загрозливо (що й підтвердила практика господарювання), адже через не­відповідність попиту та пропозиції (зни­ження попиту через неплатоспроможність населення) обсяги виробництва падають, що може призвести до банкрутства підпри­ємства.

Набутий досвід в українському пивова­рінні, а також досвід закордонних фірм -лідерів з виробництва пивоварної продукції, з якими вітчизняна галузь співробітничає, доводить, що для випуску конкурентосп­роможної продукції, підвищення ефектив­ності виробництва в цілому необхідний час. Фактор часу у вирішенні проблем підви­щення ефективності виробництва стає на сучасному етапі вирішальним - час пра­цює,проти неефективної економіки будь-якої господарської системи, ще більше по­глиблюючи її нездатність до прогресивного розвитку та удосконалення, посилюючи її відставання та занурення у трясовину де­пресії і занепаду. Тому завдання полягає і в переконанні, що на підвищенні ефектив­ності виробництва можна реально заробля­ти. В цьому плані необхідно організовува­ти навчання спеціалістів і керівників усіх рівнів з метою доведення та демонстрації того, що дає підприємству належний рі­вень ефективності виробничого процесу і що воно втрачає за умов, коли його нема. Формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості по­винно грунтуватися також і на врахуванні необхідності коригування розвитку галузі за умов існування та поглиблення процесів монополізації пивоварної галузі України, адже сьогодні в українському пивоварінні явно простежується тенденція до концент­рації виробництва. Холдинги та великі пи­воварні заводи за рахунок розмірів, масш­табів виробництва та посилення контролю над усіма ланками виробництва (від вирощування сировини до реалізації пива) ско­рочують витрати, знижують собівартість, тісняють дрібних та невеликих виробниккккків. Виживання дрібних пивоварень стає можливим лише за наявності розвинутої мережі невеликих ресторанів та барів, де кожнии дрібний виробник зміг би обслуговувати та постачати свою продукцію ви­значеному постійному колу клієнтів, тим самим гарантуючи збут своєї продукції.

 Фінансові умови (які були докладно глянуті раніше) полегшили українським виробникам конкуренцію із західними фі­рмами, оскільки привели до суттєвого по­дорожчання, а отже, і до зменшення ввозу імпортних товарів. Ввезення дешевого пи­ва з-за кордону стало менш рентабельним, і на ринку залишилися в основному нечи­сленні постачальники дорогих сортів пива Українські виробники в цій ситуації не стали відразу підвищувати ціни на свою продукцію. Вони збільшили темпи зроста­ння виробництва і практично задовольни­ли попит.

Скорочення можливостей збуту своєї готової продукції в Україні примусило ве­ликі закордонні пивоварні компанії шука­ти інші можливості розміщення в Україні свого капіталу з метою посилення конку­рентних переваг. Таке посилення інозем­них пивоварних компаній стало здійснюва­тися збільшенням частки іноземного капі­талу у структурі акціонерного капіталу ук­раїнських пивоварних заводів, а також за­вдяки залученню інвестицій у формі капі­тальних вкладень у підприємства пивовар­ної промисловості України.

Про те, наскільки далеко зайшов про­цес заміщення в пивоварній промисловості українського капіталу іноземним, свідчать такі дані: 8 найбільших підприємств галузі займають 86,6 відсотка ринку. (Для порі­вняння: в Росії 7-9 найбільших підпри­ємств галузі займають близько 45 відсотків ринку). При цьому утворення монополій відбувається в основному двома шляхами. По-перше, жорстка, дедалі загострююча конкуренція витісняє з ринку слабкі, менш ефективно працюючі вітчизняні пивоварні заводи. Такі заводи скуповуються велики­ми компанії за бросовими цінами. Інший шлях - послідовне злиття та поглинання кількох великих компаній у пивоварній галузі. Так були утворені два найбільших концерни із переважним впливом інозем­ного капіталу - ВВН (Baltic a Beverages Holding) та група Sun Interbrew. Частка цих двох концернів на українському ринку пивоваріння у 2000 р. становила 48,3 від­сотка та продовжує швидко зростати.

ВВН - один з найбільших Інвесторів в ук­раїнському пивоварінні - утворений фін­ською компанією Brewery, шведською Pripps та норвезькою Ringness. До групи ВВН в Україні входять ВАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Славутич» (м. Запо­ріжжя), Славутський солодовий завод (м. Славута, Хмельницька область), ВАТ «Львівська пивоварня”, (м. Львів). Основ­ний акціонер компанії Sun Brewing - ін­дійська фірма Sun Trade of India. У квітні 1999 p. Sun Brewing підписала договір про стратегічне партнерство у країнах колиш­нього Союзу з бельгійською компанією Іnterbrew, яка входить до п'ятірки найбіль­ших світових виробників пива. Відповідно до договору Sun Brewing та Interbrew об'єдналися в єдину компанію виробничі потужності в Україні (а також в Росії) і утворили нову компанію - Sun Interbrew, в якій 34 відсотки акцій належатимуть Sun Brewing, стільки ж - бельгійському парт­неру, а 32 відсотки акцій - стороннім інве­сторам. Нова компанія за виробничими по­тужностями є надзвичайно сильним еконо­мічним агентом на українському ринку пи­ва, де частка підприємств, що належать Sun Interbrew (BAT «Пивзавод «Рогань» (м, Харків), AT «Чернігівський гшвкомбінат «Десна», ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»-, AT «Пивобезалкогольнип комбінат «Крим), у 2000 р. становила 34 відсотки. (Для порівняння: в Росії компанія Sun Inter­brew контролює всього 14 відсотків ринку пива.) Інвестиції, зроблені компанією в ук­раїнські підприємства, становили 43,103 мли дол. США. Вони втілилися в те, що на пи­взаводах «Десна» та «Янтар» впроваджені нові технології процесу бродіння в ЦКТ, що скоротило виробничий цикл, стабілізу­вало якість вироблюваної продукції. На “Десні” була проведена реконструкція со­лодового заводу, який працюватиме на віт­чизняному ячмені. Проведене повне пере­озброєння заводських лабораторій контро­лю якості, введене в експлуатацію програ­мне забезпечення системи контролю якості. Всі чотири підприємства Sun Interbrew пе­реведені на централізовану систему про­даж, яка здійснюється через головний офіс, який розташований у Києві. Дистрнб'юторська мережа компанії нараховує близько 300 фірм. Підприємства Sun Interbrew сьогодні виробляють в Україні 6 торгових марок пи­ва: «Чернігівське», «Крим», «Рогань», «Ян­тар», «Таллер» та «Стелла Артуа», яку по­чали виробляти в Україні з 3 квітня 2001 р. («Стелла Артуа» - це головний світовий бренд компанії Sun Interbrew).

У 1999 р. на українському пивному ринку з'явився новий «гравець» - турецька компанія Efes, яка на базі одеського AT «Чорномор» створила дочірнє підприємство «Пивоварня Ефес Україна».

Збереження переваги вітчизняного капіталу в структурі іноземного капіталу пивоварних компаній на сьогодні є стратегічно найбільш важливою проблемою існування галузі. Її вирішення повинно бути підтримано та забезпечено заходами державного регулювання. При цьому залучення іноземних інвесторів не повинно супроводжуватися втратою контрольного пакету акцій пивоварних підприємств. З метою підтримки вітчизняних виробників та запобігання скуповуванню за бросовими цінами вітчизняних пивоварних заводів держава повинна законодавчо продаж більше 50%звичайних акцій іноземним інвесторам. Залучення іноземних інвесторів економічно виправданим буде тільки у тих випадках, коли заборгованість вітчизняних пивоварних заводів погашатиметься із прибутку шляхом випуску та продажу облігацій під конкретний інвестиційний проект підприємства або за умов поділу продукції, коли частина високоякісних пианих напоїв імпортується в інші країни. Крім того доцільно законодавчо підтримати українське пивоваріння щодо створення в галузі вітчизняного холдингу з метою забезпечення рівних фінансових можливостей у конкурентній бортьбі з іноземним капіталом.

В умовах стрімкого зростання монополізму у пивоварній промисловості між найбільшими пивоварними концернами можливі картельні угоди, тому необхідно боротися з негативними проявами монополій на пивоварному українському ринку. В державах з розвиненою системою ринкового господарювання найбільш ефективним методом обмеження негативних наслідків діяльності монополій стали податки на надприбуток. Надприбуток найбільш часто в умовах монопольного виробництва і реалізації продукції концерни отримують від завищення цін.

Введення такого податку в Україні доцільно було б запровадити насамперед до веливих пивоварних компаній з перевагою іноземного капіталу, частка яуих на ринку перевищує 20%.

Висновок

 

Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємств, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.

Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана, як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обередного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.

Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через різні джерела інформації та опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут – відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.

На мій погляд, треба проаналізувати умови виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в Україні і знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення – саме в цьому й полягає стратегічне управління.

Література

 

1.         Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посібник.-К.: КНЕУ,2000.- 360с.

2.         Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник.- 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с.

3.         Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА – М, Новосибирск: сибирское соглашение, 1999.-288с.

4.         Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998.-768с.

5.         Мескон М.Х. Альберг М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с. англ.- М.: “Дело ЛТД”, 1994.-704с.

6.         Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн. Пособие.- 2-е изд., испр. И доп.-М.: Остожье, 1999.-336с.

7.         Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: навч. посібник:- К.: КНЕУ, 1999-384с.

8.         Шимановська Л.М., Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. –К.: Вища школа., 1994.-223с.

9.         Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ, 2000.-375с.

10.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум (под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998.-288с.

11.      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перероб. И доп. – М.: Гардарика, 1998.-296с.

12.      Минцберг, Генри и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. – СПб: Питер, 2000.- 336с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).