Организация автоматически исключает ненужные ей функциональные звенья

2. Организация автоматически исключает ненужные ей функциональные звенья.

Закон обособленности - организация существует как относительно автономное образование и имеет границы. Можно утверждать, что границы организации проходят там, где перестают действовать управленческие полномочия его руководителей.

Закон адаптивности - организация должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условиях таким образом, чтобы не произошло снижение стабильности функционирования организации и эффективности ее деятельности.

Закон наиболее слабого звена - эффективность организации в конечном итоге определяется состоянием ее наиболее слабого звена. Практические управленцы часто считают, что эффективность предприятия определяется его конкурентными преимуществами, а не недостатками. На самом деле это не так. К примеру, если у предприятия хорошее качество продукции, но слабая система сбыта, эффективность будет определяться именно системой сбыта. И наоборот, если у предприятия хорошо поставлена система продвижения продукции, но качество продукции низкое, то потребитель довольно быстро в этом разберется, и эффективность будет определяться именно низким качеством продукции.

Закон централизованности - в организации должен быть найден баланс между централизованным и децентрализованным управлением. Каких-либо стандартов применения централизованного и децентрализованного подходов к управлению практически не существует, каждый раз это зависит от конкретной ситуации на данном предприятии конкретной ситуации данном предприятии. В качестве факторов, определяющих степень необходимой в организации централизации управления можно назвать: состояние внешней среды, экономическое состояние предприятия, уровень квалификации управленцев различного уровня и т.д.

Закон эффективного осмысления - эффективное осмысление нового возможно только при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки - любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционирования системы управления и повышения эффективности деятельности людей в организации.

Глава 5. УСТРОЙСТВО ОРГАНИЗАЦИИ 5.1. Существующие подходы к устройству организации

Организация, являясь системным образованием, состоит из определенного набора взаимосвязанных элементов. В управленческой литературе существует достаточно много концепций системного устройства организаций. Исходя из того, что в теории управления, как и во всех гуманитарных науках, нет истин, а есть точки зрения, мы не можем утверждать правильность и неправильность той или иной концепции, а ограничимся лишь изложением наиболее авторитетных из них.

Одной из первых попыток представить системное устройство организации принадлежит Дж. Миллеру. С его точки зрения, организация как система состоит из 5 основных элементов:

• Структура как упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени.

• Процесс как все изменения материи, энергии и информации в рамках системы во времени.

• Подсистемы 19 типов.

• Отношения трех типов: структурные (пространственные, то есть отношения между подсистемами), процессные (временные и пространственно-временные) и смысловые (отражающие интерпретацию реальности людьми).

• Системные подпроцессы 6 типов.

Дж. Миллер, вслед за М. Месаровичем, Д. Сандером и др. различает так называемые «живые системы» и организации. Отличие организации от любой живой системы состоит, по мнению Дж. Миллера, в наличии у подсистем организации относительно самостоятельных целей, что может в конечном итоге может разрушить целостность организации как таковой.

Системные подпроцессы Дж. Миллер, в свою очередь, делит на:

▪ Технологические подпроцессы, направленные на достижение целей организации.

▪ Регулирующие подпроцессы, направленные на поиск и устранение отклонений.

▪ Эволюционные подпроцессы, обеспечивающие последовательное развитие организации.

▪ Связующие и интегрирующие, обеспечивающие взаимодействие остальных подпроцессов между собой.

▪ Патологические подпроцессы, вызывающие различного рода проблемы и затруднения, приводящие к возникновению дефицитов.

▪ Подпроцессы разложения и гибели, которые, по мнению Дж. Миллера, существуют в любой даже самой процветающей организации.

Одной из наиболее известных в литературе концепций является концепция устройства организации, предложенная М. Месконом, Ф. Хедоури и М. Альбертом. С их точки зрения, организация состоит из следующих системных элементов:

1. Цели организации, которые, по их мнению, являются центральным, системообразующим элементом. При этом авторы отмечают, что цели существуют не у организации как таковой, а у людей, которые действуют от ее имени. Субъектами постановки целей организации являются, как правило, собственники и высшее руководство организации.

2. Вторым элементом системного устройства организации авторы называют задачи. Под задачей они понимают предписанную работу, серию работ или часть работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом и в заранее установленные сроки. Важным является то, что реализацию задачи предписывается не человеку, а должности. Традиционно различаются три категории задач в условиях организации: а) работа с людьми; б) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом); в) работа с информацией.

3. Третьей важной системной составляющей организации является технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, которые необходимы для осуществления желаемых, заранее запланированных преобразований в материалах, информации или людях. Известный специалист по управлению Дж. Вудворт выделяет три типа технологий:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по своим характеристикам продукта в больших объемах.

4. Четвертый элемент системного устройства организации, по мнению М. Мескона и др., - это структура. Под структурой они понимают логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

5. Пятый элемент организации - люди или персонал. Характерно, что характеризуя персонал М. Мескон, Ф Хедоури и М. Альберт не ограничиваются пониманием персонала только как запрограммированных исполнителей предписанных свыше задач, они рассматривают и ряд психологических характеристик, присущих работникам. Нам представляется, что персонал организации может быть рассмотрен в четырех проекциях:

1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, где он работает, ряд требований, важнейшими из которых являются следующие:

- качественное питание;

- оптимальные условия труда;

- режим труда;

- возможности отдыха;

- оптимальный уровень физической и интеллектуальной напряженности труда;

- гарантии компенсации в случае заболевания;

- безопасность труда;

- высокий уровень заработной платы, позволяющий удовлетворить потребность в пище, одежде, жилище и т.п. Правда, уровень заработной платы лишь отчасти может быть рассмотрен как требование исключительно физиологического уровня, поскольку это требование активно предъявляется и на следующем уровне - личностном.

В свою очередь предприятие также имеет ряд требований к работнику как живому существу:

- психофизиологическая способность работника выполнять предписанные ему задачи;

- минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

2. Персонал как совокупность личностей. Очевидно, что всякий работник имеет множество целей и интересов, часть из которых реализуется в том числе и в пределах предприятия. Можно выделить следующие важнейшие требования работника как личности:

- содержание труда, разнообразие выполняемых трудовых операций;

- благожелательные социально-психологические отношения в коллективе;

- уверенность в завтрашнем дне;

- социальная полезность выполняемой работы;

- возможности профессионального и должностного роста в процессе трудовой деятельности;

- возможности межличностного общения в процессе труда;

- высокий статус своей организации с точки зрения внешней среды;

- высокий статус своей профессии;

- высокий статус своего рабочего места;

- высокий личный статус работника в организации.

Со стороны предприятия к работнику как личности предъявляются следующие требования:

- соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального взаимодействия;

- наличие ориентации на личностное совершенствование.

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций. Работник, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности. Как субъект производственных функций работник предъявляет к организации следующие требования:

- наличие сколь-либо очерченных функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту;

- соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав;

- наличие в своем распоряжении соответствующих ресурсов, необходимых для осуществления данной трудовой деятельности;

- качество и состояние имеющихся в распоряжении работника материально-технических, энергетических и иных ресурсов;

- наличие технологии выполняемой работы;

- степень соответствия технологической документации реальным процессам трудовой деятельности;

- наличие справочно-информационной документации;

- оптимальность структурно-функциональной схемы, в которую включен данный работник.

С точки зрения руководства предприятия, работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

- он должен уметь выполнять предписанную ему работу, то есть обладать соответствующей квалификацией;

- он должен хотеть выполнять свою работу, то есть быть мотивирован на должное количественное и качественное выполнение предписанных ему функций.

4. Персонал как сообщество «граждан организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается:

- в наличии у предприятия отчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;

- в действиях со стороны руководства по формированию и поддержании на предприятии соответствующей организационной культуры.

Руководству же предприятия в первую очередь необходимо, чтобы персонал понимал и принимал ценности, лежащие в основе организационной культуры предприятия.

Одной из наиболее известных концепций устройства организации является подход, предложенный известным американским специалистом по управлению Г. Минцбергом. По его мнению, любая организация состоит из пяти основных частей (рис.5.2). Основу организации, согласно его концепции, составляют операторы - люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров - не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда - административному - между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда - между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию - процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, - контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников Г. Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту часть организации - вспомогательной.

5.2. Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшие элементы в устройстве организации

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:

• Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

• Цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

• задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение

Видение - это идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

- важнейший из них - видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова;

- видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к видению;

- видение должно быть искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое видение трудно донести до других людей;

- видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения видения;

- люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить;

- видение дает ориентиры, которые могут служить основой определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

- видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен. Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел.

Однако важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, создать мотивацию и мобильность энтузиазма большинства людей на предприятии. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению с другими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и не стать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше.

Миссия организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает внутренние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

- миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;

- характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия - здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Вместе с тем, существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

-история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия поясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации;

- сфера деятельности организации;

- философия организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

• Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понята всем субъектами, взаимодействующими с организацией, в особенности всеми членами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации имеют следующее назначение:

1. Цели являются исходной точкой планирования.

Цели лежат в основе построения организационных отношений.

На целях базируется система мотивации.

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

5. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являются ориентирами.

6. Цели - основа выработки критериев оценки ситуации.

7. Общие цели сплачивают.

Типология целей организации.

В зависимости от выбранного основания деления можно выделить различные цели организации.

Существует централизованный и децентрализованный подходы к построению целей. Централизованный подход предполагает, что первоначально устанавливаются цели организации в целом, а лишь затем цели его подразделений. Децентрализованный подход предполагает, что общие цели организации определяются целями его подразделений. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, их эффективность зависит от ряда внешних и внутренних факторов, прежде всего характера организационных и экономических отношений между подразделениями организации.

Процесс целеполагания, то есть постановки целей, как правило, состоит из четырех основных этапов:

Осмысление состояния среды, выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается во внешней среде;

Выработка соответствующей миссии организации;

Выработка целей для организации в целом;

Установление индивидуальных целей.

Требования к целям. В процессе постановки целей необходимо исходить из того, что цели должны соответствовать следующим требованиям:

Достижимость целей - для реализации целей должны быть естественные предпосылки во внешней среде и достаточный внутренний потенциал. Нереальные для достижения цели приводят в конечном итоге к демотивации работников и потере ими ориентира, что крайне негативно сказывается на деятельности организации.

Измеримость целей - должны быть выработаны показатели, с помощью которых можно будет сделать вывод о степени реализованности целей.

Конкретность целей - параметры цели как конечного состояния должны быть достаточно точно очерчены. Постановка цели должна четко предполагать: что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки должен быть получен этот результат, кто должен достичь этого результата.

Гибкость целей - постановка целей должна предполагать их оперативное изменение в случае изменения внутренней или внешней ситуации.

Совместимость целей - кратковременные должны соответствовать долговременным, цели организации в целом должны быть совместимы с целями подразделений. Важно также, чтобы не противоречили друг другу содержательные цели. Достаточно часто бывает, что чрезмерная ориентированность предприятия мешает достижению политических целей, и, наоборот, увлеченность политическими целями подрывает экономическое состояние организации.

Приемлемость целей для основных субъектов влияния (собственников, сотрудников, покупателей, государства, общественности).

Важной проблемой целеполагания является вопрос о показателях, характеризующих степень достижения цели. В зависимости от направления установления цели можно выделить следующие показатели (критерии) их достижения:

Целевые ориентации организации самым тесным образом связаны с другим важным понятием, понятием «стратегия». Под стратегией обычно понимают качественную последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации. Стратегия включает в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудников внести свой вклад в благополучие предприятия.

С точки зрения уже упоминавшихся ранее П. Блау и У. Скотта по отношению к используемому сегменту рынка существует четыре основных типа стратегии:

- стратегия роста;

- стратегия обороны;

- стратегия анализа;

- стратегия выживания.

Стратегия роста - поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегия роста наиболее успешна при создании новых рынков. Стратегии соответствует предпринимательский подход; она ценит расширение за пределы краткосрочной рентабельности.

Стратегия обороны - поиск и удержание сегмента рынка в условиях стабильной среды. Стратегия обороны заключается скорее в перенесении акцентов на качество продукции, чем в проведении инноваций и расширении предлагаемых услуг и продуктов.

Стратегия анализа - наблюдение за основными конкурентами и гибкое реагирование на их действия. Она не исключает ни инноваций, ни изменений в гамме продуктов, ни других действий, выполнение которых могут потребовать обстоятельства.

Стратегия выживания - реагирование на наиболее сильные воздействия окружающей среды. Эта стратегия не обладает какой-либо стабильной ориентацией, главное заключается в уклонении от риска.

Каждому виду стратегии соответствуют свои типы организационных структур.

Стратегия роста наиболее адекватна работе на новых, бурно развивающихся сегментах рынка. В таких условиях среда является турбулентной, более всего ей подходят горизонтальные, или организационные органические структуры, позволяющие минимизировать упущенную выгоду.

Стратегия роста наиболее адекватна стадиям зарождения и роста, о новым видом деятельности становится выход на новые рынки.

Стратегия роста характеризуется:

- гибкостью,

- принятием риска;

- инновациями;

- творческой атмосферой;

- эффективностью;

- ориентацией на будущее.

В рамках стратегии роста основные функции руководства направлены на:

- управление;

- разработку новых коммерческих продуктов;

- разработку новых технологий и фундаментальные (ориентированные на создание новых наукоемких продуктов) исследования.

Стилем управления является лидерство и предпринимательство, ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняя мотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментами вовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основных управляемых факторов успеха используются:

- направление деятельности;

- маркетинг и продажи;

- персонал.

Стратегия обороны заключается в защите своего сегмента рынка. Она хорошо подходит для стабильных рынков. При этом используется конкуренция ценой. В подобных условиях наиболее адекватными являются вертикальные организационные структуры.

Стратегия обороны обычно применяется на зрелой стадии развития организации: рынок уже завоеван, среда стала стабильной. Рост возможен только на основе выхода на другие рынки. Поэтому основной задачей ставится удержание уже завоеванного рынка и завоеванных позиций.

В этих условиях для стратегии обороны лучше всего подходит конкуренция ценой, которая заставляет снижать издержки, что приводит к:

- вертикальных организационных структур;

- приоритету прикладных исследований и управления финансами.

Основные функции руководства в рамках стратегии обороны заключаются в управлении производством; прикладных исследованиях; управлении финансами.

Вследствие жесткости механической организационной структуры характерными чертами стратегии становятся:

- уклонение от риска;

- стабильность;

- специализация;

- усердие;

- почитание старших;

- соблюдение правил и регламентов.

Основным стилем управления являются технократические и бюрократические процедуры. Сотрудники стимулируется при помощи:

- отработанных методов и приемов управления персоналом;

- собственно системы стимулирования;

- внутренней мотивации.

Управляемыми факторами успеха становятся:

- производство;

- управление финансами.

Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также при наличии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей является матричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцента на функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды - на проектную (горизонтальную) составляющую.

Стратегия анализа подходит для стадий зарождения и зрелости.

Основной деятельностью являются: открытие и выходы на новые рынки; трансформация производственных процессов с целью повышения качества продукции.

Основными функциями деятельности в рамках стратегии анализа становятся управление производством; прикладные разработки; продажи; маркетинг.

Многопродуктовая гамма продукции, характерная для стратегии анализа, требует мулътидивизиональной структуры.

Стратегия анализа характеризуется степенью:

- стабильности;

- гибкости;

- открытости;

- роста по различным гаммам продуктов.

Глава 6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 6.1. Понятие «хозяйственная организация»

Хозяйственные организации - это организации, созданные для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Подобного типа организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.

К хозяйственным организациям относятся:

• Юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций).

• Неюридические лица всех форм, в том числе структурные подразделения, филиалы и представительства организаций.

Юридическим лицом признается организация, которая:

1) зарегистрирована в установленном порядке;

2) имеет расчетный счет в банке;

3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;

4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;

6) выполняет возложенные обязанности;

7) имеет самостоятельный баланс или смету;

8) может быть истцом и ответчиком в суде.

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, частную, коллективную. Встречаются организации со смешанной формой собственности, в которых часть акций может принадлежать государству, а остальные частным лицам - юридическим и физическим.

Хозяйственные организации обычно разделяются на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Наиболее полно представлены критерии для отнесения организации к малому предприятию, важнейшими из которых являются:

- доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не должна составлять 25% уставного капитала МП;

- предельные значения среднесписочной численности работников не должны превышать в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 чел., в сельском хозяйстве и инновационной деятельности - 60 чел., в науке, розничной торговле, общественном питании, бытовом обслуживании - 30 чел., в оптовой торговле и других отраслях 50 чел.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

- по времени действия: бессрочные и временные;

- по сезону активного действия: летние, зимние и т.д. Этот статус дает возможность набирать персонал на определенный срок;

- по масштабу производства: единичное, серийное, массовое;

- по специализации производства: специализированные и универсальные;

- по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурные и многономенклатурные.

Организационно-правовые формы неюридических лиц

Подразделение юридического лица.

Структурная часть юридического лица (цех, отдел, лаборатория) является подразделением юридического лица. Как правило, подразделение юридического лица не обладает хозяйственной самостоятельностью и действует на основе Положения о подразделении. Наиболее часто Положение о подразделении юридического лица содержит следующие разделы:

Наименование подразделения - в положении должно быть указано точное официальное название подразделения.

Перечень нормативных документов, которыми оно руководствуется. Как правило, любое подразделение юридического лица руководствуется в своей деятельности внешними и внутренними документами. Внешние документы - это документы, принятые во внешней для организации среде и обязательные для исполнения в рамках данной организации. Скажем, для такого подразделения, как отдел кадров одним из внешних документов, которым он руководствуется, является Трудовой кодекс РФ. Внутренние документы - это документы, принятые непосредственно в рамках организации - юридического лица. К внутренним документам относятся Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, правила и распоряжения, распространяющиеся на данное подразделение.

Функции подразделения. В положении должны быть достаточно точно описаны функциональные направления деятельности данного подразделения. Однако глубина конкретизации этих функциональных направлений зависят от принятой в данной организации корпоративной культуры и степени жесткости организационной структуры управления. Чем жестче организационная структура управления на данном предприятии, тем более обстоятельно должны быть оговорены функции подразделения.

Показатели эффективности деятельности подразделения. В положении о подразделении должны быть указаны не только его функции, но и ценный конечный продукт, который должен быть получен в результате выполнения этих функций.

Структура подразделения. Подразделение юридического лица, в свою очередь, само может состоять из составляющих структурных единиц. Например, производственный цех может состоять из участков, отдел - из бюро. Все эти структурные единицы должны быть указаны в положении о подразделении.

Кому непосредственно подчиняется данное подразделение. В соответствии с принципом единства распорядительства по вопросам своей деятельности подразделение должно получать указания только от одного должностного лица. Это и должно быть оговорено в данном пункте положения.

Права руководителя подразделения. В положении о подразделении юридического лица должно быть оговорено две группы прав руководителя:

а) права во взаимодействии с вышестоящим руководством;

б) права по отношению к своим непосредственным подчиненным.

Обязанности руководителя подразделения. В данном разделе положения должен быть оговорен результат, который должен быть получен данным руководителем, а также его ответственность за неполучение или несвоевременное получение результата.

Порядок и периодичность отчетности. В данном разделе должно быть предусмотрено:

а) перечень отчетных форм подразделения;

б) в чей адрес должны направляться те или иные отчетные формы;

в) периодичность тех или иных отчетных форм.

Система оплаты работников подразделения. В случае, если система оплаты работников данного подразделения имеет определенную специфику по сравнению с организацией в целом, это может быть оговорено в положении.

Разновидностью подразделения юридического лица является филиал - территориально обособленное подразделение юридического лица. Филиал, не являясь юридическим лицом, не имеет устава и осуществляет свою деятельность на основе Положения, утверждаемого руководителем предприятия, структурным подразделением которого филиал является. Филиал имеет право заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом предприятия, в состав которого он входит. В то же время филиал не имеет права заниматься теми видами деятельности, которые не предусмотрены уставом создавшего его предприятия.

Еще одной формой неюридического лица является представительство - территориально обособленное подразделение юридического лица, в задачи которого входят агентские, сбытовые, рекламные или иные функции. В отличие от филиала представительство не имеет права заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом создавшего его юридического лица, а занимается, таким образом, лишь некоторыми из них.

6.2. Организационно-правовые формы организаций - юридических лиц

Организационно-правовая форма организации - это ее устройство, предусмотренное Гражданским кодексом Российской Федерации. Организационно-правовая форма организации регулирует:

- целевую направленность организации (коммерческие, некоммерческие);

- характер участия учредителей во владении имуществом;

- вид собственности организации;

- степень ответственности учредителей за результаты хозяйственной деятельности организации;

- порядок выхода учредителя из организации;

- порядок ликвидации и реорганизации организации.

Согласно ст.50 ГК РФ предусматриваются следующие организационно-правовые формы организаций:

Коммерческие организации:

- хозяйственные товарищества и общества;

- производственные кооперативы;

- государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие организации:

- потребительские кооперативы;

- общественные или религиозные организации (объединения);

- благотворительные и другие фонды;

- учреждения.

Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.

Любая форма собственности характеризуется отношениями субъекта и объекта договора к собственности. Различают отношения владения, пользования, распоряжения и ответственности.

Владение - это фактическое обладание вещью. Владение может быть законным (титульным) или незаконным, т.е. не имеющим правого обоснования. Законным владельцем может быть и не собственник вещи (например, арендатор, залогодержатель).

Пользование - это право потребления вещи с учетом ее назначения. Здесь имеется в виду эксплуатация оборудования, земли, имущества и получение от нее доходов.

Распоряжение - это право определять юридическую судьбу вещи. Лицо, наделенное правом распоряжения, может совершать сделки дарения, продажи, сдачи в наем, уничтожения и т.д. Лишение данного права означает лишение права собственности (вещного права).

Ответственность гражданская (бремя собственности) - это обязанность возмещения убытков, уплаты неустойки за причиненный собственнику ущерб. Ответственность может быть долевой, солидарной и субсидиарной. Долевая возникает при наличии нескольких должников и вытекающего из договора порядка их ответственности. Это могут быть равные доли или доли, пропорциональные их вкладам. Солидарная также определяется договором и существует при неделимости предмета обязательства. При этом требования об ответственности могут быть предъявлены как ко всем должникам совместно, так и к любому из них в отдельности.

Основные организационно-правовые формы коммерческих организаций

Коммерческие организации - это организации, ориен-тированные на достижении положительной разницы между доходами и расходами, то есть прибыли. В структуре коммерческих организаций можно выделить следующие организационно-правовые формы:

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только из вкладов (паев) учредителей. ООО создается и действует на основании учредительного договора и устава; если общество создано одним лицом, то - только устава. Число участников ООО не должно превышать 50 человек. Согласно Гражданскому кодексу РФ учредители общества с ограниченной ответственностью несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности созданного ими предприятия только в пределах внесенного ими вклада. Подобная норма является привлекательной для учредителей, поскольку снижает степень риска, но невыгодна для кредиторов, поскольку в случае банкротства ООО взыскать с учредителей все убытки будет невозможно.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) учреждается одним или несколькими лицами. Участники ОДО несут ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества в пределах, кратных внесенному вкладу. Размер кратности оговаривается Уставом ОДО. Например, если уставом ОДО предусмотрена двукратная ответственность учредителей, то учредитель, внесший в уставной фонд ОДО 100 тыс. руб., реально отвечает за 200 тыс. убытков созданного им предприятия. ОДО создается и действует на основании учредительного договора и устава, если общество создано одним лицом, то - только устава.

Акционерное общество (АО) - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Общество может быть открытым (ОАО) или закрытым (ЗАО). Закрытое акционерное общество характеризуется следующими признаками:

- число акционеров ЗАО не должно превышать 50 человек;

- стоимость акций определяется самими акционерами;

- в случае выхода из ЗАО акционер не имеет права продать свои акции юридическим и физическим лицам, не являющимся акционерами данного предприятия, он обязан сдать свои акции правлению, которое далее само решает их судьбу;

- приоритетом в приобретении освободившихся акций в Закрытом акционерном обществе обладают акционеры. Стороннему юридическому или физическому лицу акции могут быть проданы лишь при условии, если от их покупки отказались действующие акционеры.

Открытое акционерное общество в свою очередь характеризуется следующими признаками:

- стоимость акций определяется не самими акционерами, а фондовым рынком;

- любой акционер открытого акционерного общества вправе продать свои акции на фондовом рынке, не консультируясь при этом с другими акционерами.

ЗАО и ОАО несут ответственность по долгам в пределах своего имущества, а акционеры - в пределах своего вклада (ограниченная ответственность). Обычно стоимость имущества организации превышает сумму вкладов.

Полное товарищество - это коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут полную ответственность всем принадлежащим им имуществом (в том числе и личным).

Товарищество (ТВ) на вере (коммандитное товарищество) включает полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Статус полных товарищей аналогичен статусу полного товарищества. Коммандитисты не принимают участия в предпринимательской деятельности и несут риск убытков товарищества в пределах внесенных ими вкладов. ТВ создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается только полными товарищами (устава нет).

Хозяйственное общество считается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеет возможность определять его решения. На основное хозяйственное общество или товарищество возлагается полная или субсидиарная ответственность за результаты деятельности дочернего хозяйственного общества.

Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (участвующее в его делах) общество имеет более 20% голосующих акций или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Участвующее общество должно в обязательном порядке опубликовать сведения о зависимых хозяйственных обществах.

Новый ГК РФ ориентирован прежде всего на развитие производственной сферы предпринимательства в стране. В этой связи введена новая форма - «производственный кооператив» (артель) - добровольное объединение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносов. Часть имущественного комплекса может быть объявлена неделимой. Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет один голос. Статус производственного кооператива необходим для внесения определенности при предоставлении налоговых льгот организациям производственной сферы. Производственный кооператив может быть преобразован в хозяйственное товарищество или общество. Кооператив не вправе выпускать акции. Учредительный документ - устав кооператива.

Решение о создании кооператива принимается на собрании учредителей, которые утверждают устав и выбирают органы управления. Уставный капитал кооператива не может составлять сумму менее ста минимальных размеров месячной оплаты труда. Каждый член кооператива должен внести паевой взнос в виде денежных средств или иного имущества.

Имущество, собственником которого становится кооператив, делится на паи его членов, однако доходы кооператива всегда делятся не по размеру паевого взноса, а по трудовому участию. Что же касается участия в управлении делами кооператива, то на собрании голос участника всегда равен голосу другого участника независимо не только от размера вклада, но даже независимо от трудового участия, то есть принципиально исключается сосредоточение у кого-либо «контрольного пакета».

Унитарным предприятием (УП) является коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия неделимо. Имущественный комплекс может принадлежать предприятию на праве либо хозяйственного ведения, либо оперативного управления. УП являются казенными предприятиями. Федеральное казенное предприятие создается, реорганизуется и ликвидируется по решению Правительства Российской Федерации, которое несет субсидиарную ответственность за убытки казенного предприятия. Учредителем унитарного предприятия может выступать также субъект Российской Федерации, а также муниципальное образование.

Организационно-правовые формы некоммерческих организаций.

Некоммерческие организации - это организации, созданные в целях достижения общественно важных целей и неориентированные на достижение прибыли. Согласно п.1 ст.50 Гражданского кодекса РФ некоммерческие организации не имеют права распределять прибыль между ее учредителями. Прибыль некоммерческих организаций может быть использована лишь в соответствии с их уставными целями.

Основными организационно-правовыми формами некоммерческих организаций являются:

Потребительский кооператив (ПК) - это объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников. Они вносят паевые взносы и несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Название ПК отражает главную его цель. Учредительным документом является устав. Типичными примерами ПК являются гаражные кооперативы или садоводческие общества. Пример фирменного наименования потребительского кооператива: «Потребительский кооператив “Помощь ветеранам” или «Потребительский союз “Помощь ветеранам”».

Фонд - это организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные и иные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своих уставных задач фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них. Фонд обязан публиковать ежегодные отчеты о фактическом расходовании поступивших в него средств.

Учреждение - это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Учреждение как организационно-правовая форма часто применяется в структуре больших организационных образований коммерческого типа. Эта форма может стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любого другого объединения предприятий. В учреждении могут быть сконцентрированы централизованные функции управления и сформированы структуры стратегического управления.

Однако чаще всего учреждение как организационно-правовая форма применяется в бюджетной сфере. Типичными примерами учреждений являются общеобразовательная школа, высшее учебное заведение, больница и т.д.

Ассоциации и союзы - это некоммерческие организации, учрежденные либо группой коммерческих, либо группой некоммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, несут субсидиарную ответственность, по его обязательствам.

Наименование объединения должно указывать на основной предмет деятельности и включать слова «ассоциация» или «союз». Пример фирменного наименования объединения: «Ассоциация военнослужащих запаса».

Общественные и религиозные организации - добровольное объединение юридических и физических лиц, созданное для реализации общественно значимых интересов. Учредитель общественной и религиозной организации в случае своего выхода из нее не вправе получить внесенный им вклад. Кроме того, в случае ликвидации общественной и религиозной организации, ее имущество не может быть распределено между ее учредителями, а должно быть использовано в соответствии с целями, предусмотренными уставом этой организации.

6.3. Организационно-экономические формы взаимодействия предприятий

Говоря об организационно-экономических формах взаимодействия предприятий, мы имеем в виду характер экономических отношений между ними, отношений собственности и управления между субъектами организационно-экономических отношений. Важнейшими организационно-экономическими формами взаимодействия предприятий являются холдинги, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ) и синдикаты. Рассмотрим подробнее каждую из этих форм.

Холдинг (холдинговая компания) - организация, владеющая контрольными пакетами других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

С точки зрения типологии различаются так называемые чистые и смешанные холдинги.

Чистый холдинг предполагает, что головная компания в нем не ведет собственной хозяйственной деятельности, а занимается только контролем за деятельностью дочерних предприятий. Примером чистого холдинга можно назвать ОАО «КамГЭСэнергострой», где головная компания занимается лишь контролем деятельности созданных им дочерних предприятий и не ведет собственной хозяйственной деятельности.

Смешанный холдинг предполагает, что головная компания помимо контроля за деятельностью дочерних предприятий ведет и собственную хозяйственную деятельность.

Помимо этого холдинги разделяются на интегрированные промышленные компании, конгломераты и банковские холдинги.

Интегрированная промышленная компания, как правило, объединяет группу предприятий, связанных технологическим циклом. В холдинг такого типа могут входить, к примеру, овощеводческие сельскохозяйственные предприятия, овощеперерабатывающие предприятия и торговые предприятия, занятые реализацией готовой продукции.

Конгломерат - это объединение предприятий, занимающихся разнопрофильной деятельностью. Различают функциональные конгломераты, рыночно ориентированные и чистые конгломератные слияния. Основной способ создания конгломерата - слияние предприятий посредством покупки активов, покупки контрольного пакета акций, выпуска акций одной компании специально для собственников другой компании.

Банковский холдинг - это объединение финансовых организаций, во главе которых стоит банк. Банковский холдинг, включает в себя лизинговую компанию, трастовую компанию, страховую компанию, ипотечную компанию.

Структурно холдинговая компания состоит из:

- головного предприятия;

- дочерних фирм со статусом юридического лица;

- зависимых фирм, где головная компания владеет пакетом акций, меньшим 49%;

- филиалов и представительств, не имеющих статуса юридического лица.

Существует два пути создания холдинговых компаний. Первый путь предполагает, что та или иная фирма последовательно создает дочерние предприятия. Второй путь - когда ряд юридически самостоятельных предприятий объединяются в холдинг. При этом в качестве головной компании выступает либо одна из них, либо новая компания, специально для этого созданная.

Каковы же причины создания дочерних компаний. Наиболее важными и часто встречающимися из них являются:

Необходимость одновременной реализации нескольких, различающихся по содержанию целей. В этом случае, как правило, каждый участник холдинга отвечает за реализацию той или иной цели.

Диверсификация деятельности, это особенно характерно для холдингов конгломератного типа.

Необходимость организации взаимосвязи предприятий, связанных единым технологическим циклом (интегрированные промышленные компании).

Обособление видов деятельности, которые подлежат обязательному лицензированию. Скажем, такие деятельности, как аудит, страховая деятельность, банковская, образовательная подлежат лицензированию и для реализации подобных проектов предприятию необходимо создать дочернюю компанию.

Оптимизация организационной структуры управления. Создание холдинговой компании может позволить, например, сосредоточить усилия головной компании на вопросах стратегии, а усилия дочерних предприятий - на вопросах текущего функционирования.

Оптимизация налогового и финансового планирования. В условиях холдинговой компании можно:

- перераспределять издержки и доходы между компаниями, входящими в холдинг;

- создавать вспомогательные центры прибыли;

- обеспечивать привлечение внешних источников финансирования;

- переводить доходы через фирмы, зарегистрированные в регионах с льготной системой налогообложения.

- реализовывать широкомасштабные и дорогостоящие проекты на основе концентрации капиталов.

Приближение услуги к потребителю. Неразумно везти продукт на огромные расстояния, когда можно организовать его производство непосредственно вблизи рынков сбыта.

Организация внешнеэкономической деятельности. Разность национальных законодательств, таможенные платежи и многие другие причины делают актуальным создание зарубежных дочерних предприятий.

Улучшение имиджа компании. Фирма, имеющая ряд дочерних компаний, всегда лучше воспринимается субъектами внешней среды.

Система участия головного предприятия в управлении деятельностью дочерних предприятий

Возникает вопрос: каким образом головная компания осуществляет управленческое воздействие на дочерние предприятия? Основными способами воздействия головных компаний на дочерние следующие:

- воздействие посредством полного владения. Головная компания создает дочернюю и владеет 100% ее акций;

- воздействие посредством владения контрольным пакетом акций;

- воздействие посредством владения относительным большинством акций, в случае, если акции распылены. В условиях, когда пакет акций находится в руках множества акционеров, для реального управления предприятием владеть полным пакетом необязательно, достаточно иметь относительное большинство и проводить нужные решения посредством коалиций с другими акционерами;

- воздействие посредством соподчинения. Часто дочерние компании в свою очередь тоже создают собственные дочерние компании, назовем их компаниями второго порядка. При этом головная компания, не имея никаких формальных прав на дочернюю компанию второго порядка, может реально ей управлять опосредованно, воздействуя на руководство дочерних компаний первого порядка;

- воздействие посредством личного участия. Иногда холдинги могут формально и не создаваться, но реально функционировать посредством того, что одни и те же учредители перекрестно владеют рядом предприятий. Собираясь вместе, эти учредители могут выступать в качестве некоей неформальной головной компании по отношению к созданным им предприятиям.

Второй важнейшей организационно-экономической формой объединения предприятий является картель. Картель (от франц. сartel, от итал. cartelio) - форма объединения юридически самостоятельных производителей или потребителей, гласное или негласное соглашение группы близких по профилю предприятий, фирм, компаний по поводу созданию взаимовыгодных условий деятельности. Цель создания картелей - увеличение прибыли посредством устранения, ограничения и регламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренции со стороны фирм, не участвующих в картельном соглашении.

Как правило, картельное соглашение регулирует следующие виды условий:

- нижний порог цены готовой продукции, сбываемой потребителю;

- верхний порог цены исходных материалов, покупаемых у поставщика;

- разграничение рынков сбыта;

- квоты производства и сбыта продукции;

- условия найма рабочей силы, особенно относительно специальностей, дефицитных на рынке труда.

Картельные соглашения в известной мере противоречат законам рыночных отношений, поэтому неудивительно, что во многих странах заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств или особых условий.

Разновидностью картеля является другая организационно - экономическая форма объединения предприятий - синдикат. Синдикат (от лат. sindicatus, sindicus - поверенный, представитель) представляет собой объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, созданное в интересах организации коллективного сбыта продукции через единую сеть. Синдикат учреждает общее для всех торговое товарищество, заключающее договор о продаже с каждым участником синдиката. Синдикаты могут создавать и банковские учреждения. Члены банковского синдиката приобретают ценные бумаги, выпускаемые любым участником группы.

В современных условиях одной из распространенных организационно-экономических форм объединения предприятий является финансово-промышленная группа (ФПГ), которая представляет собой диверсифицированную многопрофильную структуру, образующуюся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) имеет следующие преимущества:

- происходит укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска конечной продукции;

- диверсификация деятельности задает высокую устойчивость и конкурентоспособность предприятия во внешней среде;

- появляются возможности для структурной перестройки производства;

- происходит аккумулирование капитала, который можно использовать при осуществлении широкомасштабных предпринимательских проектов, появляется возможность маневра финансовыми ресурсами.

Для повышения эффективности финансово-промышленных групп (ФПГ) необходимо:

- включать в их состав не только крупные, но и средние предприятия;

- расширять механизм создания в рамках ФПГ дочерних, зависимых и совместных предприятий;

- увеличивать разнообразие финансовой деятельности ФПГ;

- расширять географию деятельности финансово-промышленных групп.

Глава 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 7.1. Понятие организационной структуры управления

Организационная структура предприятия (ОСП) - упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и их организационных отношений.

Организационная структура предприятия, включает в себя две взаимосвязанных структуры:

- производственная структура, развернутая по горизонтали;

- структура органов управления, развернутая по вертикали.

Для своего успешного функционирования организационная структура предприятия должна соответствовать:

• структурам:

- функциональной;

- технологической;

- компенсации;

- рынка продукции;

- рынка сырья;

• потокам:

- информационно-аналитической информации;

- административно-управленческих решений;

- финансово-материальному;

- производственно-технических решений;

- планово-финансовых и экономических решений;

• делегированию:

- прав формирования решений;

- прав принятия решений;

- ответственности;

• правилам и координации:

- правилам субординации;

- регламентам взаимодействия;

- правилам и регламентам решения «конфликтов прав»;

• механизмам:

- формирования решений;

- обратной связи;

- контроля качества;

Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.

Реальное состояние производственной структуры организации определяется прежде всего ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как целого. Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Дж.К. Лафта. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей». С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

• Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8-10 и более.

В структуре управления обычно выделяются звенья управления и уровни управления.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные подразделения, выполняющие соответствующие управленческие функции. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение подразделением определенной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Пирамидальность структуры предполагает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей (акционеров), генеральным директором и его непосредственными заместителями. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.

Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

7.2. Требования к организационной структуре управления

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Организационная структура управления должна обладать способностью оперативно изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятия

В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкая);

- производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

- регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

- масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

- характер объединения подразделений, входящих в состав организации (концерн, финансовая группа и др.).

7.3. Принципы структурного деления (департаментализации)

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций. Однако структурные подразделения существенно различаются в зависимости от используемых для группировки видов деятельности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различных функциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоваться различные основания структурного деления. Сущность этих схем, выработанных самой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.

По мнению Г. Кунца и С. О` Доннела можно выделить следующие принципы структурного деления (структурирования):

Количественный принцип структурирования.

Временной (вахтовый, сменный) принцип структурирования.

Функциональный принцип структурирования.

Территориальный принцип структурирования.

Продуктовый принцип структурирования.

Принцип структурирования по типу потребителя.

Принцип структурирования по каналам сбыта.

Технологический принцип структурирования.

Рассмотрим каждый принцип организационного структурирования более подробно.