Структуризация по каналам сбыта

7. Структуризация по каналам сбыта.

Одной из новейших форм первичного структурного деления является организация деятельности предприятия в соответствии с каналами сбыта. Один и тот же продукт часто попадает на рынок через весьма различные каналы.

Данную форму структуризации можно на первый взгляд принять за структуризацию по заказчику, и она действительно похожа на нее. Однако первая, в отличие от второй, базируется на используемых для сбыта каналах, а не на заказчиках.

Например, корпорация «Пьюрекс» несколько лет назад (когда она приняла решение о замене своей функциональной организации на подразделенческую) обнаружила, что ни продуктовая, ни территориальная схемы структурного деления для нее неприемлемы. Различные виды мыла и моющих средств, выпускаемых компанией, попадали к конечным потребителям через бакалейно-гастрономические супермаркеты, аптеки. Изучение этих каналов сбыта показало, что, поскольку по принципам работы, категориям покупателей и формам сбыта магазины этих трех типов существенно различны, самым разумным для компании будет образование двух крупных отделений: бакалейного, а также аптекарского и предметов туалета. Хотя проведенная реорганизация и может показаться структуризацией по продукту, таковой она, однако, не являлась, поскольку бакалейное отделение было призвано заниматься производством мыла и других моющих средств, в то время как в обязанности второго отделения было вменено продвижение этих товаров на рынок.

В определенной мере это новшество в базовой структуризации и неудивительно. Следовало ожидать, что с вступлением промышленности в эру сверхконкуренции соображения сбытого порядка станут доминирующими при разработке и построении организационных структур. Когда эти соображения не противоречат продуктовой или территориальной структуризации, такие традиционные формы структурного деления могут быть использованы. Однако деление на продуктовые подразделения в значительной мере базируется на технических факторах производства, а отнюдь не на системе сбыта.

Как и следовало ожидать, важность данного типа организации возрастала по мере того, как бизнес все более ориентировался на рынок. Названный одним из исследователей «рыночно ориентированным» структурным делением, данный подход предполагает образование отделений и отделов по рынкам и каналам поступления продуктов на эти рынки. Корпорация «Интернешнл бизнес мэшинз» организационно сегментирует свои операции по обработке данных по таким ключевым рынкам, как универсамы и больницы. Группа «Ксерокс информейшн системс» приняла структурную организацию в соответствии с имеющимися рынками. Компания «Хыолетт паккард» организационно построила свою деятельность по сбыту и обслуживанию вокруг рынка электронного оборудования и аэрокосмических изделий. Другие компании предприняли аналогичные шаги. Это означает, что организационные схемы должны изменяться в зависимости от ситуации, поскольку любая организационная структура призвана прежде всего способствовать созданию благоприятных условий для деятельности предприятия.

8. Структуризация по технологическому процессу.

Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования весьма часто применяется на производственных предприятиях. Именно такой принцип берется за основу, когда деятельность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одном заводском цехе только прессовое оборудование или автоматические станки для нарезания резьбы. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.

Одним из наиболее распространенных примеров структуризации по оборудованию является организация подразделений электронной обработки данных. С удорожанием, усложнением и постоянным повышением мощности такого рода оборудования получила развитие практика выделения его в специальные подразделения. В результате того, что отдельные средние и даже мелкие компании не имеют в настоящее время таких подразделений, а практически каждое ведущее структурное подразделение крупных компаний обладает таким оборудованием, развитие техники обусловило некоторую его децентрализацию.

7.4. Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 7.5.

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной структуры управления:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной структуры управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой структуре управления (рис.7.7) всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем;

3) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам;

4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная организационная структура управления.

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления (рис.7.8), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. Впервые дивизиональная структура управления была внедрена на предприятиях автомобильной корпорации «Дженерал Моторс». В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Президент «Дженерал Моторс» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации IВМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60-70-е гг.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4) более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;

2) разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, на создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матричной организационной структуры управления:

1) возможность быстро реагировать адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной организационной структуры управления:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Глава 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 8.1. Понятие, свойства и содержание организационной культуры

Организационная культура часто определяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации. Термин «организационная культура» был введен известными американскими специалистами Т. Питерсом и Р. Уотерменом в работе «В поисках эффективного управления». С их точки зрения, именно совместно разделяемые ценности являются ядерной единицей системного устройства организации, определяющей характеристики остальных элементов организации. Однако трактовать организационную культуру только как совокупность ценностей, на наш взгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. В этой связи представляется более точным определение организационной культуры как «совокупности социальных норм, правил и стандартов, достигнутых работниками в процессе организационных отношений».

Факторы организационной культуры.

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры - это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

- количественные характеристики организации;

- ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

- форму собственности в организации;

- время существования организации;

- характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

- территориальную разбросанность подразделений;

- однородность выпускаемой продукции (услуг);

- социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

- уровень текучести персонала;

- наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

- местонахождение организации;

- однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

- ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

- уровень жизни макросреды;

- политические характеристики макросреды;

- правовые характеристики макросреды;

- экономическое состояние макросреды.

По мнению Г. Хофстеда, различия в организационных культурах обусловлены не столько внутренними особенностями самих организаций, сколько прежде всего социокультурными, ментальными особенностями мировоззрения собственников, высшего руководства и персонала организаций.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые, в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

Моноактивные культуры - в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры - китайцы, японцы, финны.

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена в первую очередь внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты - путем обучения - новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения.

Содержание организационной культуры.

Анализируя содержание организационной культуры Дж.К. Лафта отмечает, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ценности (или ценностные ориентации) являются, по мнению Дж. Лафты второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуум в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры он считает «символику», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, нежели ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

С точки зрения содержания принято различать объективную и субъективную организационную культуру. Объективная организационная культура может быть воспринята исследователем наглядным образом, для этого достаточно прийти в организации и все увидеть. Она включает в себя следующие признаки:

• Здание организации и его дизайн.

• Место расположения организации.

• Оборудование и мебель.

• Применяемые технологии.

• Места отдыха.

• Униформа персонала.

• Информационные стенды.

• Состояние мест общего пользования.

Субъективная организационная культура более сложна для восприятия стороннего исследователя и включает в себя следующие характеристики:

• Ценности - то, что признается значимым и первостепенным в организации.

• Убеждения - предположения о том, какое поведение и какие действия являются желательными в данной организации.

• Традиции - устоявшийся со временем способ поведения в тех или иных ситуациях. Традиции, как правило, не имеют формального узаконения и реализуются негласно. Примером традиции можно назвать традицию пожизненного найма на японских предприятиях.

• Этические нормы - свод формальных и чаще всего неформальных правил, регламентирующих как поведение отдельного работника, так и поведение групп работников.

• Табу (запреты) - предположения о том, какое поведение и какие действия являются нежелательными в данной организации;

• Герои организации - люди, внесшие и вносящие значительный вклад в становление и развитие организации.

• История организации - когда и как создавалась организация, кто ее создатели, какие задачи ставились на период создания и как они менялись в процессе ее развития.

• Организационные обряды и ритуалы - стандартизованные способы действий, сопровождающие те или иные ситуации. Например, ритуал представления сотрудникам вновь принятого работника, ритуал поздравления работника с днем рождения и т.п.

По мнению Г. Хофстеда содержание организационной культуры может быть определено на основе четырех характеристик:

Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства.

Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти).

Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью.

Мужественность/женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения материального успеха.

Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучи выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

- основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:

индивидуализм и конкретное поведение;

добровольное объединение и сотрудничество;

инновация и изменения;

свобода выбора и демократия;

индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальный характер, культуру труда, производства и управления.

По мнению известного российского специалиста по управлению Б.З. Мильнера, с точки зрения содержания в организационной культуре можно выделить следующие базовые характеристики, различающиеся между собой по следующим основаниям:

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости персонала в своих действиях, возможностей выражения инициативы в организации.

Бюрократия - роль формальных правил и процедур в деятельности организации.

Поддержка - уровень помощи, в том числе, социальной, оказываемой руководителями своим подчиненным.

Вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.

Идентифицированность - степень отождествления работников со своей организацией.

Управление конфликтами - частота конфликтов в организации, способы их разрешения.

8.2. Функции организационной культуры

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации;

- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Посредством организационной культуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации организации к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» - выигрышей, а в устранении экономических «минусов» - убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому интегративной функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

8.4. Типология организационных культур

В отечественной и зарубежной литературе существует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделим наиболее известные из них.

По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон, все организационные культуры можно разделить на две больших группы:

- Организационные культуры, ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственно преобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное внимание потребностям и интересам работников.

- Организационные культуры, ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типа является ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологический климат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания в организации.

В реальных условиях, базируясь на данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:

- авторитарные организации, для которых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат и минимальная ориентированность на человека и отношения;

- социальные организации, где основной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив, уделяется минимальное значение;

- предпринимательские организации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, так и на отношения;

- неуспешные организации, одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.

Весьма любопытной является типология организационных культур, предложенная уже упоминавшимся выше У. Оучи. Он выделяет три разновидности организационных культур:

1. Рыночная организационная культура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям, находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностями этой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скорость инновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условиях данной организационной культуры являются: квалификация, способность работника проявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новый вид деятельности.

2. Бюрократическая организационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чаще всего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органы государственного управления, предприятия-монополисты). Ключевыми ценностями этой культуры являются: правила, инструкции, процедуры, точная фиксация управленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависят от его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, умения не превышать установленные ему полномочия.

3. Клановая организационная культура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованной преступности, однако широко распространен и в легальном бизнесе. Ключевые ценности этой культуры - обязательное ценностное единство, преданность организации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, в подобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, а продвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько от преданности работника своему руководителю.

Достаточно известна в литературе типология организационных культур, предложенная Ст. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

1. Культура власти (культура Зевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура часто встречается на различного рода предприятиях семейного типа.

2. Ролевая культура (культура Аполлона). Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

3. Культура задачи (культура Афины). Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

4. Культура личности (культура Диониса). Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

8.4. Методы поддержания организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т. к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщина» культуры;

- степень разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Поддержание организационных символов и обрядности. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Глава 9. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

В управленческой литературе принято выделять следующие 11 принципов рационализации:

1) концептуализация;

2) алгоритмизация;

3) нормализация;

4) систематизация;

5) классификация;

6) концентрация;

7) специализация;

8) стандартизация;

9) унификация;

10) персонификация;

11) регламентация.

Рассмотрим каждый принцип рационализации более подробно.