Навигация
1.2 Структура конфликта
Конфликт включает в себя 3 составные части, считают некоторые ученые[5].
- взаимодействие
- взаимозависимость
- целевой конфликт.
Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга.
Иногда создается впечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле". Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют. В таких случаях предприятие оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных". Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям[6].
2. Понимание образа мыслей противоположной стороны в конфликте
Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны. Роджер Фишер, основатель Проекта по изучению переговоров Гарвардской юридической школы, приводит следующий пример: на одном из семинаров по управлению конфликтом он рассказывал участникам о необходимости быть готовым рассмотреть конфликт с точки зрения противоположной стороны. Один из участников семинара, полковник армии США, возразил: "Чем лучше мы понимаем интересы и мысли противника, тем быстрее мы теряем уверенность в собственной правоте". Но, как впоследствии Фишер доказал ему, понять вовсе не значит пойти на компромисс. Целью является понять, a не достигнуть соглашения.
Постоянное обращение к фактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотреть позиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможно понять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могут помешать продуктивно им воспользоваться.
Таким образом, основной стратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции, чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процесс бесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороны удовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумной дискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описать противоположную точку зрения, считают ученые[7].
2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами
Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человек расценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы, однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, не задумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию.
Ученые К. Томас и Л. Понди провели исследование, целью которого было установить, какие мотивы сотрудники приписывают друг другу в конфликтной ситуации. В результате опроса 60 руководителей, столкнувшихся с конфликтом, выяснилось, что свои действия руководители оценивали как разумные. А мотивами другой стороны они считали желание конкурировать с ними и необоснованные запросы или ожидания. Такое отношение свойственно людям даже при незначительных разногласиях. Таким образом, второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменение положительных мотивов противоположной стороне.
Важным моментом здесь является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же.
С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства. К. Аржирис называет чувства, которые работник не высказывает, "левой колонкой". Если записать на бумаге разговор двух людей, то получим "правую колонку". А затем попросим этих людей записать те мысли и чувства, которые они не выразили в разговоре, в левую колонку. Ей обычно есть место, когда собеседники начинают чувствовать недовольство, возникающее под влиянием следующих факторов[8]:
- собеседники уверены, что к ним относятся несправедливо;
- они недовольны чьей-либо работой;
- они уверены, что было (либо в ближайшее время будет) принято неправильное решение;
- они уверены, что им не уделяют должного внимания;
- они не доверяют другим сотрудникам;
- они чувствуют, что над важными для них обстоятельствами или ценностями нависла угроза.
Правая колонка не всегда отражает глубинные потребности, и в итоге собеседники не касаются действительно важных проблем. Левая колонка содержит не только настоящие цели и потребности собеседников, но и способ их интерпретации. Автор, однако, не поясняет, как использовать левую колонку для выявления глубинных мотивов. В отдельных случаях рекомендуется прибегнуть к помощи специалиста.
Похожие работы
... . 13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного[34]. 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье» Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МСС-Поволжье» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая ...
... -во «Союз» МГСУ, 2003, 2 19. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005. 20. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30. 21. Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43. ...
... повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь. Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда? 2.1 Руководитель - субъект конфликта Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть ...
... (противостояние руководителей различных уровней). Руководители бывают различных уровней и обладают различной степенью влияния на принятие решение. В этой работе мы рассмотрим стили руководства при статусно-ролевых конфликтах руководителя среднего звена. Как отмечалось выше, стиль руководства – это, прежде всего, принятие руководителем такого решения, которое удовлетворило бы интересы всех ...
0 комментариев