Навигация
Подходы в управлении конфликтом
59313
знаков
0
таблиц
3
изображения
2.2 Подходы в управлении конфликтом
К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы.
К. Кей дает следующие рекомендации:
- обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;
- не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию;
- не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта;
- не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.
Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск ни к чему не привел, следует изменить план действий. Рассмотрим несколько стратегий, которые также предлагает К. Кей:
1. План А. Поиск общих целей и решений, удовлетворяющих обе стороны
Этот план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:
- прежде чем переходить к очередному пункту, убедитесь, что вас поняли;
- не задавайте вопросов, пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.
Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должны убедиться, что правильно поняли говорящих.
Если конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также при формулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.
Прибегая к помощи посредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использования разногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своего труда. Если для урегулирования конфликта в организации план А оказался достаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться с большинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачатки системы управления конфликтом.
2. План Б. Прояснение, упорядочивание и оценка разногласий
Стороны переходят к плану Б, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требует дополнительного прояснения, другая часть - на различиях во взглядах. План Б дает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят на работу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятся эмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическая зависимость и т. д.
План Б редко является последней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.
3. План В. Готовность к изменениям
Основная задача планов А и Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений между участниками конфликта. Цель плана В - установить, какие изменения стороны должны претерпеть, чтобы добиться общих целей. Для этого сторонам необходимо признать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимость изменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинстве конфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявить инициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задача посредника - "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства. Осуществление изменений проходит намного легче, если они являются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако если участник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе, то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.
4. План Г. Анализ цикла
Если конфликт достигает той стадии, когда сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретает цикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. На этой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту.
Необходимо отойти от деталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается и утихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводит к обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемуся конфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, что участники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти на другую, тем самым они невольно управляют им.
Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники "активного слушания", являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.
Похожие работы
... . 13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного[34]. 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье» Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МСС-Поволжье» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая ...
... -во «Союз» МГСУ, 2003, 2 19. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005. 20. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30. 21. Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43. ...
... повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь. Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда? 2.1 Руководитель - субъект конфликта Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть ...
... (противостояние руководителей различных уровней). Руководители бывают различных уровней и обладают различной степенью влияния на принятие решение. В этой работе мы рассмотрим стили руководства при статусно-ролевых конфликтах руководителя среднего звена. Как отмечалось выше, стиль руководства – это, прежде всего, принятие руководителем такого решения, которое удовлетворило бы интересы всех ...
0 комментариев