Современные теории мотивации

1.2 Современные теории мотивации

Теория Вызова.

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточностью и изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Для решения этой задачи пришлось «придумать» следующую процедуру – ввести в состав решаемой проблемы или учебной ситуации дополнительные «логические» или «аналитические» ловушки, решая которые индивиды мотивируются к полноценной отдаче. Под «ловушками» здесь понимаются задачи, которые на первый взгляд имеют одно решение, но при более подробном и даже многослойном анализе – другое, которое и оказывается максимально приемлемым для данной ситуации. Фактически суть теории данной модели мотивации в том, что в среду индивидов вносится дополнительные усложнения как вызов интеллектуальным способностям этих индивидов, и, учитывая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллектуальные способности и, соответственно, в достаточной степени заслуженное высокое самомнение, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв лицо». Эта модель получила название «теории вызова». Проверка данной теории производилась путем сопоставления количества «ловушек», заданных в группах сотрудников или студентов, и отдачи. Отдача студентов определялась по результатам проверки результатов контрольных работ по тем же темам, отдача сотрудников по скорости относительного выполнения разработок. Сравнение этих результатов облегчалось тем, что оценку работ принято производить по стобалльной системе, а степень (скорость) выполнения работ разработчиков - в процентах от полного объема выполнения, т.е. можно считать их измеренными в одинаковых единицах.

Виртуальная теория мотивации.

Данная теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно. В этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники и; соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации.

После определения уровня мотивации, можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия).

Мы описали современные теории мотивации, которые на мой взгляд, полезно знать руководителям. Но следует подчеркнуть, что эти модели нужны не для того, чтобы точно оценить силу мотивации работников в цифрах. Эти модели, прежде всего, дают направление анализа условий мотивации. Их главное достоинство в том, что в сжатом виде представлены основные факторы и взаимосвязи, определяющие решения как себя вести в организации, какие усилия прикладывать для достижения желаемых ее результатов.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПО «УИ ЛПК»

2.1 Характеристика предприятия

Усть-Илимский лесопромышленный комплекс проектировался и строился как единый комплекс по заготовке и переработке сырья.

В январе 1972 года была организована дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода в г. Братске.

В июне 1972 года на сессии Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) подписано международное соглашение о совместном строительстве силами стран членов СЭВ (Болгария, Венгрия, Польша, ГДР, Румыния, СССР) целлюлозного завода мощностью 500 тыс. тонн товарной беленой целлюлозы в год с последующим возмещением затрат готовой продукцией.

В 1973 году начаты работы на площадке комплекса. Подписаны контракты на поставку оборудования с инофирмами: «КМВ» - Швеция, «Кребс», «Парсонс-Уиттмор» - Франция, «Раума-Репола» - Финляндия. Советом Министров СССР утвержден Генеральный план строительства города, разработанный Ленинградским НИИ «Градостроительства». Постановлением Совета Министров СССР от 08.101973 № 739 «О мерах по обеспечению проектирования и строительства Усть-Илимского ЛПК и города Усть-Илимска» определено начало строительства лесопромышленного комплекса.

В январе 1974 года создано Управление строительства Усть-Илимского лесопромышленного Комплекса (Братскгэсстрой). Дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода переведена из г. Братска в г. Усть-Илимск. Создан штаб стройки под руководством начальника Братскгэсстроя.

В августе 1974 года Советом Министров СССР принято Постановление № 492 «О генеральном плане строительства города». В сентябре приказом по Министерству ЦБП строящийся Усть-Илимский ЦЗ подчинен непосредственно Министерству ЦБП. Генеральным директором назначен заместитель министра ЦБП - Бусыгин М.И.

21 ноября 1979 года в 18 часов 45 минут закончена первая варка Усть-Илимской небеленой сульфатной целлюлозы. Первая беленая сульфатная целлюлоза выработана 05 декабря 1980 года.

19 декабря 1980 года принята в эксплуатацию 1 очередь Усть-Илимского Целлюлозного завода. 30 декабря 1981 года принята в эксплуатацию 2 очередь Целлюлозного завода. В 1982 году начал работать третий поток Целлюлозного завода по выработке небеленой сульфатной целлюлозы из отходов сортирования щепы, целлюлозы. Впервые в стране запущена в эксплуатацию установка аэрофонтанной сушки «опилочной целлюлозы». Проектная мощность Целлюлозного завода освоена до 1990 года.

По проекту, кроме Целлюлозного завода, в состав ЛПК входили:

- комплексные лесозаготовительные предприятия (Тушамский, Бадарминский, Карапчанский, Катинский, Тубинский, Эдучанский, Ершовский, Капаевский, Средний, Нижнереченский комплексные леспромхозы);

- лесохозяйственные предприятия;

- предприятие по подсочке и сбору живицы;

- лесоперевалочная база;

- лесоперевалочное управление;

- завод подготовки древесного сырья;

- лесопильно-деревообрабатывающий комбинат, включающий два крупных лесопильных завода, завод древесно-стружечных плит и цех товаров народного потребления из древесины. 04 ноября 1983 года были получены первые пиломатериалы ЛДЗ. В апреле 1989 года начала работу первая линия завода древесно-стружечных плит. Вторая линия ЗДСП введена в эксплуатацию в мае 1990 года.

- гидролизно-дрожжевой завод (в 1991 году из-за отсутствия финансирования строительство ГДЗ остановлено);

- комплекс сооружений по водоснабжению и очистке сточных вод;

- ремонтно-механический завод по ремонту и изготовлению лесозаготовительной техники;

- механический завод по изготовлению запчастей, не стандартизированного оборудования и выполнению ремонтных и монтажных работ по комплексу.

Кроме того, предусмотрены подразделения по обслуживанию комплекса железнодорожным и автомобильным транспортом (включая трамвайный парк), энергоснабжению, строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений, общественному питанию, медицинскому обслуживанию, подготовке кадров.

Это все голые цифры и факты, но на самом деле за этими событиями стоят человеческие судьбы. Для создания лесопромышленного комплекса в нашем регионе требовались колоссальные средства, материальные и людские ресурсы, принципиально новые технологические, эколого-экономические и социальные решения. Для этого нужно было не только мобилизовать внутренние резервы, но и вовлечь в эту огромную работу определенный потенциал развитых стран мира и, разумеется, действовавшего в этот период экономического объединения стран Восточной Европы – СЭВ.

Предстояло в сжатые сроки решить широкий круг задач: провести необходимые научные исследования; изучить зарубежные прогрессивные технологические и экологические решения для определения основных параметров оборудования, подлежащего закупке по импорту (из-за отсутствия отечественного), а также создания отдельных головных образцов отечественного оборудования; выполнить значительный объем инженерных изысканий на осваиваемой территории; разработать проектно-сметную документацию. С этой целью постановлением правительства была привлечена широкая сеть отечественных научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-изыскательских организаций различных министерств и ведомств страны. Люди стремились на новую стройку, в этот необжитый край с чистыми и самоотверженными порывами сердца, чтобы вложить свою лепту в общее дело.

В Усть-Илимске в то время сложилось настоящее творческое содружество научных, конструкторских, проектных организаций. Собралось все лучшее: люди, идеи, воплощение инженерных мыслей, передовая технология и современные экологические решения, все прогрессивное, что имелось в мире. Вместе с российскими специалистами в творческом порыве принимали участие и зарубежные. Все работало как хорошо отлаженный механизм, среди людей витал дух созидания и радости от достигнутых успехов.

Конечно, многое, что делалось в Усть-Илимске хорошего, было связано с повышенным вниманием к этой стройке правительства страны, всех уровней власти.

21 ноября 1979 года в 13 часов 45 минут местного времени, все кто присутствовали на линии, увидели горсть мокрой и горячей первой целлюлозы. День 21 ноября для всех усть-илимцев стал праздником. На вагонах, отошедших от Целлюлозного завода, большими буквами было написано: «Первая целлюлоза Усть-Илимска!». Теперь уже необходимо было решать совсем другие задачи. Миссию тех лет можно было сформулировать так: «Выполнение плана с учетом рационального использования лесных ресурсов». План «сбрасывался» министерством лесной промышленности. Управление комплексом в те годы, вплоть до приватизации в 1992 году осуществлялось свойственными советскому периоду директивными методами, как и на многих других предприятиях страны. Структура управления представляла собой классическую, жестко распланированную бюрократическую машину, которая характеризовалась строгими функциональными и специализированными участками, которые координировались узким связующим звеном управления сверху.

На предприятии культивировались унифицированные в СССР атрибуты организационной культуры: социалистические соревнования, «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность, субботники, выезды всем предприятием «на картошку». Хотя это и было в некотором смысле формирование Public Relation.

Однако эти элементы были присущи практически всем предприятиям того периода. При переходе с одной работы на другую для работника мало что менялось. Скорее это была культура не отдельных предприятий, а в целом всей страны. В то время труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как ересь, коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Поощрялась только любовь к Родине. Во благо ее и надо было работать.

В результате проведенной в 1992 году приватизации Усть-Илимский лесопромышленный комплекс распался на отдельные предприятия, вследствие чего, была нарушена технологическая цепочка. Цех ДПП продавал щепу Целлюлозному заводу, накручивая нереальные цены, леспромхозы стали реализовывать лесосырье на экспорт, вследствие чего Целлюлозный завод остался без сырья. На предприятиях и в городе впервые возникла критическая ситуация. Понимая, что выжить можно лишь совместно, руководители большинства предприятий пришли к соглашению о слиянии в единый лесопромышленный комплекс.

К концу 1994 года выход из кризиса был обеспечен улучшением ситуации на внешнем рынке, а также повышением курса СКВ по отношению к рублю, что привело к росту рентабельности продукции предприятия, ориентированного на экспортные поставки. Стало возможным привлечение надежных партнеров и кредиторов для начала модернизации предприятия. Но в 1996 году в связи с падением цен на основную продукцию ситуация резко ухудшилась, кредиторская задолженность возросла в два раза. С 10 мая по 19 августа 1996 года ЛПК находился в состоянии полного останова. В дальнейшем положение не улучшалось, себестоимость продукции ЛПК превышала мировые цены.

В сентябре 1997 года управление предприятием передано компании «Континентальинвест». В ноябре при непосредственном участие Администрации Иркутской области, основных кредиторов (Иркутскэнерго, ВСЖД), рабочего коллектива предприятия и управляющей компании «Континентальинвест» удалось произвести пуск предприятия и обеспечить положительную динамику его работы.

Сегодня после неоднократной смены собственника, что естественно негативно отразилось на развитии предприятия, «у руля» стоит компания ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз», в период управления которой наблюдается ряд позитивных изменений.

Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.

Основные параметры деятельности. Структура ОАО «ПО «УИ ЛПК».

ОАО «ПО «УИ ЛПК» выпускает небольшой ассортимент продукции основные виды выпускаемой продукции: беленая и небеленая целлюлоза (600 тыс. тн в год), канифоль (15 тыс. тн в год),кислоты жирные и другие таловые продукты (12 тыс. тн в год), скипидар (3 тыс. тн в год), лесоматериалы круглые (350 тыс. м3 в год), пилопродукция (360 тыс. м3 в год).

На сегодняшний момент в состав ОАО «ПО «УИ ЛПК» входит 14 структурных подразделений. Общая численность работников составляет 11 779 человек, в том числе:

- руководителей – 924 чел. (7,8% от общей численности);

- специалистов – 1343 чел. (11,4%);

- служащих – 86 чел. (0,7%);

- рабочих – 9426 чел. (80,1%).

Из них 7490 – мужчин и 4289 женщин.

Численность состава по категориям:

По возрастному составу, в том числе руководителей: до 18 лет – 10 человек, от18 до25 лет – 1344 человек, от 26 до 35 лет – 2506 человек, от 46 до 55 лет – 3935 человек, свыше 60 лет – 3935 человек.

По стажу работы: менее одного года – 860 человек, от 1 до 5 лет – 3868 человек, от 6 до 10 лет – 2524 человек, от 11 до 15 лет – 1377 человек, от 16 до 22 лет – 1192 человек, от 21 до 25 лет – 1544 человек, свыше 25 лет – 414 человек.

Здесь можно сделать вывод, что по возрастному составу преобладают люди среднего возраста от 35 лет и выше т.е. не производится омоложение кадров,по стажу работы можно сказать, что за последние годы производился активный прием работников.

Качественный состав работников тоже играет большую роль в структуре предприятия. Проводится обучение персонала,особенно в этом преуспевают руководители предприятия это видно из таблицы 2.

Таблица 2 - Качественный состав работников комплекса по образованию

Из таблицы 2 следует, что 70 % руководителей имеют высшее образование, 50% специалистов, 10% служащие, 0,10 % рабочие. По образованию состав руководителей, специалистов удовлетворительный, а специалистов, служащих и рабочих не удовлетворительный.

Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.

Кризис коснулся и УИ ЛПК, так как в условиях плановой экономики комплекс был дотируемым, и на него работало порядка пятидесяти предприятий. Так что переход к рынку оказался затруднительным, учитывая гигантские размеры комплекса. Система управления комплексом оказалась не эффективной, и её необходимо было адаптировать к новым условиям.

УИ ЛПК является многопрофильным глубоко интегрированным предприятием и поэтому имеет очень сложную структуру управления. Комплекс включает в себя пятнадцать предприятий - это лесозаготовительные, сплавные, деревоперерабатывающие, ремонтно-механические, транспортные предприятия и Целлюлозный завод, которые являются его структурными подразделениями.

В настоящий момент организационная структура УИ ЛПК подразумевает централизованное управление. Централизованно осуществляются управление технологическим процессом производства, планирование деятельности структурных подразделений комплекса, управление финансами, ведение бухгалтерии, управление сбытом и снабжением, распределение товарно-материальных и финансовых ресурсов, решение общих вопросов. Использование такого подхода к управлению вполне обосновано. Во-первых, это позволяет организовать согласованную работу такого сложного механизма, с точки зрения технологии. Во-вторых, сокращаются постоянные затраты на управление. В-третьих, при правильной постановке задачи намного более эффективным становится экономическое планирование.

Положительной чертой организационной структуры ОАО «ПО «УИ ЛПК» является то, что подразделения и службы в своей подчиненности заместителям генерального директора сгруппированы по своей функциональной принадлежности, т. е. подчеркивается определенный уровень специализации, что повышает эффективность управления этими подразделениями и службами и снижает риски, связанные с неэффективностью информационных потоков.

Хотя функционально службы и подразделения сгруппированы, всё же количество иерархических ступеней достаточно велико (если ещё считать иерархические лестницы структурных подразделений). Вследствие этого информация даже при оперативной её обработке по всему комплексу собирается довольно долго.

Разработка проекта мероприятий, совершенствующих систему управления, включает несколько этапов. Прежде всего, необходимо сформулировать концептуальную модель управления и тщательно проанализировать существующую систему. Сформировать первоначальный вариант планируемых изменений. Разработать обоснованную программу внедрения изменений в систему управления. Начальным этапом любого плана внедрения проекта, а особенно связанного со структурными изменениями, должно стать информирование рядовых сотрудников предприятия.

При построении эффективной системы управления особое внимание необходимо уделить совершенствованию системы мотивации персонала, так как эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от способности руководства побудить подчиненных к результативному труду.

В ОАО «ПО «УИ ЛПК» разработана методика, в соответствии с требованиями МС ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества, где даны рекомендации по улучшению деятельности, методика устанавливает формы стимулирования, используемые для мотивации труда работников Общества.

Целью данной методики является побуждение стремления персонала получить определенные блага посредством трудовой деятельности при достижении определенных результатов деятельности Общества.

Достижение этой цели обеспечивается применением следующих форм стимулирования мотивации труда персонала: материальной, моральной, социальной.

Похожие работы

разработка стратегии предприятия ОАО "Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат"

Скачать

25184

6

0

... 3 ПРОГРАММА ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Цель проведения исследования Цель исследования в данной контрольной работе заключается в разработке стратегии ОАО «Архангельский ЦБК». 3.2 Содержание проблемы, её актуальность и важность Стратегия комбината предполагает долгосрочное повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных бизнес-направлений. С этой целью ...

Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Нефтекамский автозавод"

Скачать

64763

15

7

... запасными частями, и по необходимости специалисты завода выезжают на устранение обнаруженных дефектов. 5 Качество оказываемых услуг и сервисное обслуживание населения   Качество – основное направление деятельности ОАО «НефаЗ», оказывающие решение влияет на имидж предприятия, повышение конкурентоспособности продукций. Политика ОАО «НефаЗ» в области качество учитывает усилия руководство и всего ...

Маркетинг на предприятии: роль и особенности

Скачать

108173

4

12

... объема производства и объема продаж имеет смысл постольку, поскольку просматривается удовлетворительный финансовый результат хозяйствования.   1.3 Деятельность по продвижению продукции в системе маркетинга предприятия Особенности маркетинговой политики предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Вся совокупность мер, ...

Эффективность использования оборотных средств

Скачать

64709

16

4

... темпов роста объема производства и материальных затрат, удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, прибыль на 1 рубль материальных затрат. Таблица 8- Обобщающие показатели эффективности использования оборотных средств Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2007г. к 2005г. в % 1.Выручка от продаж, тыс. руб.  100229 118347   146432  146,1 2. ...