Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами

3.2 Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами

На основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории. В настоящее время считается, что индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены на основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают следующий вывод: наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам предприятия, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношении со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.

Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных, так и творческих заданий.

В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.

Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе с упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается средством достижения целей организации. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика ориентируется на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – человекоцентризм), выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений в осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается от Американской также постепенной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того, чтобы успешно управлять своими подчиненными и мотивировать их, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный - это «другой». В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. «Другой» вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». А на предприятии все не могут быть одинаковыми, «другой» - это управленческая необходимость. Если все работники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития. Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих работников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах был человек, который общался с «чужакам» - договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации «других» - важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – «другой»?

В двадцатом веке сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоботот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Их анализ и расчет оптимальных решений занимает много времени, а рынок требует быстрой реакции. утверждение о том, что все должно быть «разумно», приводит к тому, что решения принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база: разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только после того».

Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, - заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, что хочет. Игнорировать чувства людей в организациях очень опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания. Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами на предприятии необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.

Один из клиентов предприятия однажды заявил: «Я создал фирму, проработал в ней четыре года и только тогда понял, что люди которые со мной работают, хотят чего то другого!». «Другой» - любой работник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю.

Организация – это объединение людей, имеющих общую цель, которая не может быть достигнута ни одним без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.

Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, не хорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого общества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными факторами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.

У каждого человека много личных интересов. И интересы каждого работника предприятия не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым работником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же теперь делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки работников. Но цели могут быть противоречащими, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают на предприятии, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Например, работники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограниченно. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурента. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становиться деструктивным.

Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными.

Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями предприятия.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими на предприятии можно строить по принципу «выиграл – проиграл», а можно – «выиграл – выиграл». Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.

Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.

Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. специалист должен точно знать, может ли он реализовывать свои цели на данном предприятии, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимание к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к «игре в темную».

Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: «Зачем мне это предприятие, чего я хочу от него», а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам.

Выбор системы мотивации на предприятии не так уж и прост, так как на предприятии работает очень много работников и у каждого из них есть свой стимул для повышения работоспособности.

Я не предлагаю ввести какой-то конкретный метод повышения мотивации работников на предприятии ОАО «ПО «УИ ЛПК». Я провела анализ материального стимулирования, а конкретно анализ заработной платы и социальных выплат, и сделала вывод: что одним из аспектов анализа затрат на оплату труда и выплат социального характера является сравнение динамики изменения названных затрат с динамикой удорожания жизни. Вопрос индексации заработной платы решается предприятием самостоятельно (повышение тарифных ставок, должностных окладов).

Я провела опрос работников этого предприятия, для того чтобы выяснить какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными с точки зрения этих работников. На первом месте лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Люди очень разные и со временем их мотивы меняются тоже, но на первом месте у них всегда будет стоять материальный аспект (повышение заработной платы и социальных льгот). Заработная плата – это единственный способ удовлетворения своих материальных потребностей, и они всегда будут расти, но не так уж все и плохо, чтобы расти в заработной плате и повышать свою значимость как специалиста для этого нужен успех и признание – карьерный рост.

Каждому требуется что-то свое. Кого-то интересует моральное стимулирование, для кого- то важна сама суть работы. Можно долго перечислять все возможности и желания работников, мы наврятли придем к компромиссу и построим единую систему мотивации на данном предприятии.

Можно попытаться ее усовершенствовать на уровне материального стимулирования. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Об этом можно спорить долго и бесконечно, невозможно повышать заработную плату работникам постоянно, но можно разработать более совершенную систему премирования работников и самое главное контролировать ее применение, также контролировать все что связано с мотивацией работников, потому что работники в отличие от начальства осведомлены в этом плане намного лучше.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных.

Опираясь на опыт зарубежных стран, я пришла к выводу , что нашим российским предприятиям было бы не плохо брать с них пример:

В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Инструкция Госкомстата России о составе фонда заработной платы и выплат социального характера утверждена постановлением Госкомстата России от 10.06.95 г. № 89.

2. Проблемы и перспективы развития экономики туда и управления персоналом: Материалы докладов региональной научно-практической конференции 28 марта 2001г.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 244 с.

3. Экономика труда и управление персоналом: проблемы и перспективы развития: Материалы научно-практической конференции, 21 марта 2002 г. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002. – 134 с.

4. Батаршев А.В. Тестирование: основной инструментарий практического психолога. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – 214 с.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 269 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд., М., 2003. – 501 с.

7. Грязнов А.Я. Основы организации оплаты труда на предприятии в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. М., 1997 г. С. 79 – 81.

8. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие./ П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 345 с.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М., 1998. – 267с.

11. Кокно П.А. и др. Управление стимулированием. – М., 1997. – 316 с.

12. Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П. Экономика труда и социально-трудовых отношений. – М.: МГУ, Изд- во ЧеРО, 1996. – 213 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 689 с.

14. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

15. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманован Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2002. – 176 с.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практ. Пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 452 с.

17. Мотивация персонала / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.32 – 34.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Безнес-школа «Интел- Синтез», 2000. – 236 с.

19 Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.:Финансы и статистика, 1992. – 358с.

20. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Махорт Н. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.35 – 37.

21. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2003 г., № 7, с.40 – 43.

22. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / Бурмистров А., Газенко Н., Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.48 – 49.

23. Незаменимые люди есть! / Львов С., Журнал: Управление компанией, 2004 г., № 5,с.52 – 57.

24. Управление подчиненными: разум, чувства, интересы. / Шустерман Д., Журнал: Управление компанией, 2003 г., № 5, с.23 – 25.

25. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: МНФАРА- М, 2000.

26. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. – М.: Минтруда РФ, 1996.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Приложение к положению об оплате и стимулировании труда рабочих в ОАО «ПО «УИ ЛПК»

Примерный перечень производственных упущений

Перечень производственных упущений	Снижение размера премии в процентах
Невыполнение приказов, распоряжений, сменных заданий и поручений руководителей	До 100
Хищения, порча имущества и нанесение ущерба имуществу Общества	До 100
Допущение аварий и срывов в работе производства и смежных цехов	До 100
Нарушение трудовой дисциплины	До 100
Не обеспечение должного уровня культуры производства	До 50
Нарушение инструкций по охране труда	До 100
Нарушение производственной, технологической дисциплины	До 50
Другие нарушения должностных инструкций

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Положение о порядке выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам ОАО «ПО «УИ ЛПК»

1. Настоящим Положением определен порядок выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам Общества в зависимости от непрерывного стажа работы в лесной отросли в подразделениях ОАО «ПО «УИ ЛПК», бывших ОАО «УИ ЛПК» (АООТ), ТПО «УИ ЛПК», дирекцию строящихся предприятий, лесосырьевые базы и иных групп предприятия.

2. К первой группе отнесены работники лесозаготовительных и лесосплавных и лесоперевалочных подразделений ОАО «ПО «УИ ЛПК», которым ранее выплачивалось единовременное вознаграждение за выслугу лет в соответствии с положением «О порядке выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет работникам предприятия и производственных объединений (комбинатов) лесной промышленности, предприятий и производственных объединений лесного хозяйства, утвержденным Постановлением Госкомтруда СССР и Секритариата ВЦСПС от 11 декабря 1984 года №352/23-54: Бадарминского, Тушамского, Капаевского, Эдучанского, Ершовского Нижнереченского,Средний комплекс леспромхозов, Карапчанской ЛПБ, Илимской ЛПБ, ИЛПП-1, ПЛПТ, ПДЭС, работники МЗ, занятые обслуживанием механизмов и оборудования непосредственно в комплексных леспромхозах, водители автомобильного цеха лесного перевоза и АТП, работники аппарата управления ОАО «ПО «УИ ЛПК»

Ко второй группе отнесены работники ЦЗ.

К третьей группе – работники остальных структурных подразделений и работники непромышленной сферы аппарата управления ОАО ПО УИ ЛПК в следующих размерах:

При непрерывном стаже работы дающим право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер единовременного вознаграждения в процентах к Т.С. оплаты труда.
	Квалифицированным рабочим, руководителям, специалистам, служащим	Остальным рабочим
Работникам первой группы: от1года до 3 лет	10	5
От 3лет до 5лет	15	10
От 5 до 10 лет	20	15
От 10лет до 15 лет	25	25
Работникам второй группы: от 1года до 3лет	5	-
От 3лет до 5лет	10	5
От5 лет до 10лет	15	10
От10лет до 15	20	15
Более 15 лет	25	20
Работникам третьей группы: от 1года до 5лет	5	-
От 5 лет до 10лет	10	5
Свыше 10лет	15	10

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

Положение об организации оплаты и стимулировании труда руководителей, специалистов и служащих ОАО «ПО «УИ ЛПК»

1. Общая часть.

2. Организация оплаты труда.

Заработная плата руководителей, специалистов и служащих формируется из 2 частей: постоянной и переменной.

2.2. в состав постоянной части входит оплата по должностному окладу, установленному штатным расписанием и доплат компенсационного характера (за работу во вредных условиях и опасных условиях, ночное время, выход в праздничные дни, за сверх урочную работу, совмещение, замещение).

В состав переменной части входят стимулирующие выплаты (надбавки, премии), размер которых зависит от окончательных результатов работы УИ ЛПК и соответственного СП и выполнения обязанностей работникам в соответствии с должностной инструкцией.

3. Порядок установления должностных окладов.

3.1. Должностной оклад руководителей, специалистов и служащих устанавливается в соответствии с утвержденной генеральным директором схемой должностных окладов.

3.2. Категория (ведущая, первая, вторая) в наименовании должностного оклада утверждается конкретному работнику в соответствии с ЕТС.

3.3. Для отдельных высококвалифицированных работников генеральный директор может устанавливать персональные надбавки, персональные должностные оклады, а так же за активное участие в жизни Общества могут вводится, индивидуальные условия оплаты труда, поощрения, вознаграждения.

4. Порядок установления и отмены компенсирующих и стимулирующих надбавок (выплат) к должностному окладу.

Компенсирующие надбавки (выплаты):

4.1. Доплата за совмещение должностей и выполнение работы за временно отсутствующего работника.

4.1.1. Обязанности временного отсутствующих работников могут возлагаться на любое количество работников с соответствующим распределением доплат.

4.1.2. Временное исполнение должностных обязанностей отсутствующего работника возлагается на другого работника, приказом или распоряжением.

4.2. Доплаты за условия труда.

4.2.1. На работах с тяжелыми и вредными условиями труда устанавливаются доплаты к должностному окладу:

1) за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;

2) за работу с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда.

4.2.2. Доплата за работу в ночное время.

Ночным считается время работы с 22.00 – до 6.00.

4.2.3. Работнику привлеченному к работе по производной необходимости в выходные и праздничные дни со ст.113 Т.к РФ, предоставляется компенсация в соответствии со статьей 153 Т. к РФ.

Стимулирующие доплаты:

4.3. Вознаграждение за выслугу лет.

4.3.1. Размер вознаграждения за выслугу лет определяется индивидуально каждому работнику в соответствии с Положением «О порядке выплат вознаграждения за выслугу лет работникам ОАО «ПО «УИ ЛПК»

4.4. Доплата за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

4.4.1. Отдельным работникам, проработавшим непрерывно в СП ОАО «УИ «ПО ЛПК» не менее 20 лет, достигшим лучших и высших результатов по своей профессии – получившим звание «Ветеран ЛПК», присвоенное в соответствии с Положением «О Ветеранах ЛПК» устанавливается надбавка в размере 9 процентов от должностного оклада с последующим начислением.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

Показатели премирования и размер премии для служб и аппарата управления ОАО «ПО «УИ ЛПК»

1. Основные показатели и размер премирования:

Выполнение плана по выпуску товарной целлюлозы – 15 процентов.

Выпуск целлюлозы высоких марок не менее процента, установленным планом по качеству на соответствующий период – 15 процентов.

За каждый процент снижения затрат на один рубль товарной продукции – один процент, но не более пяти процентов.

За каждый процент прироста производительности труда – один процент, но не более пяти процентов.

Максимальный размер премирования – тридцать пять процентов.

2. Дополнительные условия премирования, при выполнении (не выполнении) которого, процент премии может быть увеличен (или снижен) до тридцати пяти процентов, за каждый невыполненный показатель установленный зам. ген. директора, по согласованию с председателем цехового комитета.

Примечание.

Расчет показателей премирования производится:

1) по объемным показателям, по результатам работы за текущий месяц;

2) по остальным показателям, по результатам работы месяца предшествующему отчетному.

Справки о выполнении дополнительных показателей премирования руководителей, специалистов, служащих у представителей руководствующих служб в Экономическом Управлении, за подписью зам. ген. директора по направлениям двадцатого числа текущего месяца.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

Приложение 1 к положению об организации оплаты и стимулировании оплаты труда руководителей, специалистов и служащих в ОАО «ПО «УИ ЛПК»

Методика определения окладов для оплаты труда руководителей специалистов и служащих ОАО ПО УИ ЛПК.

1. Порядок определения должностных окладов.

1.1. Должностные оклады руководителей определяются в соответствии с постановлением Правительства РФ № 210 от 21 марта 1994год «Об условиях оплаты труда, руководителей предприятия»

1.2. Расчет величины кратности должностного оклада руководителя к тарифной ставке работника основной профессии 1 разряда с учетом установления объема производства, сложности управления СП, его технической оснащенностью приведен в приложении 1 к Методике.

Расчет должностных окладов руководителей, устанавливается с учетом величины кратности приведен в приложении № 2 к Методике

1.3. В соответствии с ТК справочником общеотрослевых должностей служащих (ЕТС) устанавливаются разряды оплаты труда руководителей:

-для подразделений 1 группы – 18 разряд

-для подразделения 2 группы – 17 разряд

-для подразделения 3 группы – 16 разряд

-ля подразделения 4 группы – 15 разряд.

1.4. Группа оплаты труда структурного подразделения устанавливается ежегодно на основании утвержденного плана производства и утверждена, приказом по Обществу.

1.5. Разряды оплаты труда специалистам устанавливаются в соответствии ЕТС по выполненной работе и приведенном приложении № 3.

1.6. Должностные оклады специалистов и служащих устанавливаются единые для всех структурных подразделений комплекса.

Разряды оплаты труда Единой Тарифной Сетки по общеотраслевым служащим.

Наименование	1 группа разряд	2группа разряд	3группа разряд	4 группа разряд
Зам. директора	18	17	16	15
Зам. главного бухгалтера	15	14	13	12
Зам. начальника управлений: УГМ, УГЭ, ПДУ, ЭУ, автоматизации, юридической собственности, лесного хозяйства, УАТ, УСГП, УЖП, ПКТБ.	14	-	-	-
Зам. начальника управления: УКС, управления качества, УК и СР, КРУ.	13	-	-	-
Начальники прочих управлений	11-12	-	-	-
Зам. начальники отделов ПТО, ЭУ, финансового управления, лесного хозяйства, ПКТБ, УЖБ, УСГП.	12-13	-	-	-
Зам. начальники других отделов	10-11	9-10	8-9	8-7
Специалисты
Ведущие инженеры	13	13	13	13
Инженер	12	12	12	12
Инженер других специальностей	7	7	7	7
2 категория	9	9	9	9
1 категория	11	11	11	11
Служащие
Заведующие складом	5	5	5	5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

 

Коллективный договор ОАО «ПО «УИ ЛПК»»

1.Общая часть

Настоящий коллективный договор заключается в целях регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов между работником и Работодателем.

Сторонами настоящего Коллективного договора является: ОАО «ПО «УИ ЛПК»», именуемое в дальнейшем Работодатель, в лице ген. директора и работники Общества – члены профсоюза, объединенных в первичную профсоюзную организацию ОАО ПО УИ ЛПК, входящую в состав профсоюза работников лесных отраслей РФ, в лице председателя профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ОАО ПО УИ ЛПК.

Настоящий договор заключен в целях обеспечения социальных и трудовых гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности Общества, направлен на повышение социальной защищенности работников на обеспечение стабильности и эффективности работы Общества, а так же на повышение взаимной ответственности сторон, улучшения финансовой деятельности Общества, выполнение требований законодательства о труде и настоящего договора.

Раздел 2. Обязательства сторон в области производственных и экономических отношений.

Раздел 3. Режим рабочего времени и времени отдыха.

Учет и регулирование рабочего времени и времени отдыха, организация и оплата труда работников Общества осуществляются в соответствии с действующим трудовым кодексом РФ и настоящим Коллективным договором:

1) Особенности рабочего времени и времени отдыха водителей регулируются в соответствии с Положением о рабочем времени и времени отдыха водителей автомобилей, утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 25 июня 1999 г. №16, с дополнение от 23 октября 2001г. №7.

2) Продолжить ежедневные работы определенным графиком сменности, утвержденными руководителями СП с учетом мнения Профсоюзного комитета.

3) Для рабочих моложе 18 лет в соответствии с Трудовым кодексом РФ продолжительность ежедневной работы не может превышать:

-в возрасте от 15 до 16 лет – 5 часов;

-в возрасте от 16 до 18 лет – 7 часов.

4) Порядок введения суммированного учтенного рабочего времени установлено Правилами внутреннего трудового распорядка.

5) Ночным считается время с 22 часов до 6 часов.

6) При разделении рабочей смены на две части, устанавливается доплата, за отработанное время в эти дни. Перечень таких работ приведен в Приложении.

7) Время предоставления перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка или по соглашению работником и работодателем при заключении трудового договора.

8) В непрерывно действующих цехах и на отдельных видах работ, где не возможно уменьшение работы (смены) в предпраздничный день, переработка компенсируется предоставлением работнику дополнительного времени отдыха или, с его согласия, с оплатой по нормам, установленного для сверхурочной работы.

9) Работа в выходные и праздничные дни регулируется ст.113 Т.к. РФ.

10) Выполнение графика отпусков является обязательным для Работодателя и работника. Продление или перенесение ежегодного оплачиваемого отпуска производится в случаях, предусмотренной частью 1, 2, 3, ст. 124 Т.К. РФ.

11) Порядок исчисления отпусков производится в соответствии с Положением утвержденным Работодателем с учетом мнения Профкомитета.

12) Работнику на основании личного заявления предоставляется отпуск без сохранения заработной платы:

- в случае рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников – до 5-ти календарных дней;

- с проводами в армию (для родителей) – до 3 календарных дней;

- по разрешению руководителя работ одному из родителей 1 календарный день для проводов детей начальных классов 1 сентября в школу;

- работнику, имеющему двух или более детей в возрасте до 14 лет, работнику имеющему ребенка инвалида в возрасте до 18 лет, одинокой матери, воспитывающей ребенка в возрасте до 14 лет, отцу воспитывающему ребенка в возрасте до 14 лет без матери – до14 календарных дней в удобное для них время. В этом случае указанный отпуск может быть присоединен к ежегодному оплачиваемому отпуску.

Раздел 4. Оплата труда.

Стороны договорились проводить политику, направленную на повышение заработной платы работников за счет роста производительности труда и эффективности производства, внедрения новой техники и технологии, прогрессивных форм организации и оплаты труда, режима экономии материальных ресурсов.

4.1 Труд работников Общества оплачивается в соответствии с нормами данного договора и Положениями об оплате труда, утвержденными ген.директором с учетом мнения Профсоюзного комитета.

2. Тарифная ставка работника первого разряда с нормальными условиями труда с учетом рабочего коэффициента и северных надбавок будет повышаться поэтапно и достигнет сто процентов величины среднедушевого прожиточного минимума, утвержденного Постановлением Правительства РФ на соответствующий квартал.

3. Величина среднедушевого прожиточного минимума по пункту 4.1. настоящего Коллективного договора измененного на величину прожиточного минимума трудоспособного населения после вступление в действие Федерального закона, регулируемого порядок и сроки введения минимальной заработной платы, предусмотренного частью 1ст. 133 Т.к. РФ.

4. Оплата труда рабочих производится на основе единых для всех СП Общества тарифных ставок (должностных окладов).

5. Квалифицированные разряды рабочих и тарификация работ установленная в соответствии с ЕТКС (справочником работ и профессий рабочих).

6. Соотношение между тарифной ставкой рабочего первого разряда основной профессии и должностным окладом директоров СП устанавливается в соответствии с Постановлением Правительства от 21.03.94г. «Об условиях оплаты труда руководителей предприятий», с учетом группы оплаты труда подразделения и кратности тарифной ставки, разряда основной профессии.

7. Оплата труда при невыполнении норм труда (должностное обязательство) производится в соответствии ст. 155 Т.к РФ.

8. Оплата времени простоя производится в соответствии ст.157 Т.к РФ.

9. Работодатель с учетом мнения Профкома устанавливает работникам с тяжелыми и вредными условиями труда дифференцированные доплаты до 12 процентов тарифной ставки (оклада); с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда до24 процентов.

10. Для оценки условий труда на каждом рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест, либо специальные инструментальные замеры факторов производственной среды. Степень вредности факторов производственной среды и тяжести работ устанавливается в баллах в соответствии с действующим с 1 апреля 2000 г. в Обществе Положением «О аттестации рабочих мест по условиям труда».

11. При совмещении профессий (должностей), выполнения работ с меньшей численностью персонала, выполнением обязанностей временно отсутствующих работников, производятся доплаты в соответствии с Положением о системах оплаты труда и формах материального поощрения рабочих в ОАО «ПО «УИ ЛПК» утвержденного ген. директором с учетом мнения Профсоюзного комитета.

12. Введение, замена, пересмотр норм труда производится Работодателем с учетом мнения Профсоюзного комитета после реализации организационно-технических мероприятий, влияющих на изменения условий труда.

13. О введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее чем за 2 месяца.

- Время нахождения в пути работника, к месту работы и обратно, оплачивается в размере 50 процентов часовой тарифной ставки за каждый один час нахождения в пути, если продолжительность его составляет в одну сторону более часа.

Всем работникам независимо от категорий при многосменном режиме работы (две или более смен в сутки) независимо от продолжительности смен производится доплата.

- За работу в ночное время производится доплата, за каждый час работы в ночное время.

Работодателем ежемесячно выплачивается рабочим вознаграждение за выслугу лет в соответствии с Положением, действующим в Обществе.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц (аванс, окончательный расчет).

Заработная плата за время отпуска, предоставляется в соответствии с утвержденным графиком выплачивается не позднее, чем за 3 дня до его начала.

Раздел 5. Охрана труда.

Работники Общества признают, что соблюдение норм, правил и инструкций по охране труда, правильное применение средств коллективной и индивидуальной защиты, немедленное извещение своего непосредственного руководителя о каждом несчастном случае, произошедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления), а также о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, является их обязанностью, за невыполнение которых они могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством РФ.

По результатам аттестации рабочих мест специально созданными комиссиями разрабатываются с учетом мнения соответствующих профсоюзных комитетов и утверждаются руководителем СП, планы мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда.

В случае возникновения опасности для жизни и здоровья вследствие нарушения Работодателем требований охраны труда, установление режимов труда и отдыха, не обеспечение работника средством индивидуальной и коллективной защиты, работник письменно уведомляет об этом непосредственно руководителя, в праве до принятия мер по устранению выявлению нарушений отказаться от выполнения работ, а также от выполнения тяжелых работ и работ с вредными и опасными условиями труда, не предусмотренными трудовым договором.

Работникам занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением, выдаются бесплатно сертифицированные спец. одежда, спец. обувь, и другие средства индивидуальной защиты в соответствии с нормами, утвержденных в порядке, определяемом Правительством РФ.

Работники без защитного приспособления, спец. одежды и обуви, предусмотренная нормам, не допускаются к рабочему месту.

Работодатель обязуется обеспечить работу здравпунктов, в соответствии с Минздравом РФ и СНиП 02.09.04-87.

Работодатель обеспечивает бесплатную выдачу:

1)   средства индивидуальной защиты;

2)   смывающих и обезвреживающих средств по санитарным нормам;

3)   молоко и другие равноценные продукты для рабочих в связи с применением и выделением вредных химических веществ;

4)   лечебно-профилактическое питание;

5)   дерматологические средства;

6)   обеспечение и проведение мед. Осмотров;

7)   обучение по безопасным методам и применения их на рабочем месте.

Работодатель обеспечивает расследование несчастных случаев произошедших с работником Общества.

Раздел 6. Экономическая безопасность.

Раздел 7. Гарантии занятости и повышение квалификации.

Раздел 8. Социальные гарантии и компенсации.

Работодатель и Профком совместно проводят работу: по улучшению социальных и бытовых условий работников Общества и членов их семей, по медицинскому обслуживанию, санаторно-курортному лечению, культурно-спортивной работе, предоставлению социальных гарантий и компенсаций.

8.1. Работодатель обеспечивает на условиях долевого участия с детскими дошкольными учреждениями муниципального образования содержание детей работников в детских дошкольных учреждениях в размере половины оплачиваемых средств, определенных договором ДДУ на основании нормативов, установленных органами местного самоуправления.

8.2. Работодатель выплачивает работнику Общества материальную помощь в случае смерти супруга, детей, родителей обоих супругов, сестер, братьев.

Работодатель выплачивает членам семьи умершего работника Общества ушедшего на пенсию, материальную помощь, ритуальные услуги.

8.3. Работодатель производит оплату льготного проезда к месту отдыха и обратно работнику один раз в два года по фактическим затратам при предоставлении проездных документов, в пределах Российской Федерации, а также оплата стоимости проезда багажа весом до 30 кг.

Также членам его семьи, независимо от времени использования отпуска (неработающим).

8.4. В связи с ростом цен на потребительские товары Работодатель выплачивает суточные для всех типов командированных работников.

8.5. Ген. директор по соглашению с Профкомом оказывает работникам за счет средств Общества материальную помощь в случаях стихийных бедствий.

8.6. Работодатель обеспечивает работников Общества проживающих в индивидуальных домах без центрального отопления дровами, отработавших 10 лет бесплатно, остальным со скидкой.

8.7. Работодатель выделяет средства на новогодние подарки детям работников.

8.8. Работодатель выделяет материальную помощь к 1 сентября многодетным семьям, имеющим трех или более учащихся, а также малообеспеченным семьям, доход у которых на каждого члена семьи ниже прожиточного минимума по РФ.

8.9. Работодатель производит единовременное выделение денежных средств для работников 1 разряда с нормальными условиями труда, для поощрения добросовестных работников Общества по достижению ими 45, 50, 55-летнего возраста и далее через каждые пять лет.

8.10. Работодатель обеспечивает отпуск товаров для пользования и продуктов приобретаемыми Обществом при наличии сертификата качества, в счет заработной платы, по письменному заявлению работника.

8.11. Долгосрочные товары народного потребления (мебель, холодильник) могут реализовываться работнику с рассрочкой в оплате.

8.12. Работники обучающиеся в среднем или высшем учебном заведении, имеющие государственную аккредитацию, на время сессии предоставляется отпуск.

8.13. Работодатель обеспечивает работника Общества питанием в столовых Общества по льготным ценам.

8.14. Женщинам-работницам Общества, находящимся в отпуске по уходу за детьми до достижения трехлетнего возраста, по их заявлению, выплачивается ежеквартальное пособие.

8.15. Работодатель выделяет за счет Общества для санаторно-курортного лечения ежеквартально средства в сумме, определяемые по согласованию Работодателя и Профкома.

8.16. Работникам имеющих на иждивении детей инвалидов. Работодатель ежеквартально выделяет материальную помощь.

8.17. Работодатель выплачивает единовременное вознаграждение работникам Общества увольняющимся в связи с выходом на пенсию (десять и более лет).

8.18. Доставка работника к месту работы за счет Общества.

8.19. Работодатель выделяет материальную помощь при предоставлении очередного ежегодного отпуска работнику Общества (имеющему трех или более несовершеннолетних детей а, также малообеспеченному работнику).

8.20. Работодатель компенсирует работнику Общества стоимость услуг по зубопротезированию в размере со стажем работы в Обществе.

8.21. Дополнительные льготы, предусмотренные данным договором, не распространяются на работников Общества, допустивших прогулы без уважительной причины, появившихся на работе в состоянии алкогольного опьянения, нарушающегося трудовую дисциплину в течении дисциплинарного взыскания.

Раздел 9. Гарантии Профсоюзной деятельности.

Раздел 10. Ответственность сторон за выполнение принятых обязательств.

Раздел 11. Заключение положения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

 

Карта методики Сан

Фамилия, инициалы _________________________________________

Дата___________________________ Время _______________________

1.Самочувствие хорошее	3	2	1	0	1	2	3	Самочувствие плохое
2. Чувствую себя сильным	3							Чувствую себя слабым
3. Активный
4. Подвижный
5. Веселый
6. Хорошее настроение
7. Работоспособный
8. Полный сил
9. Быстрый
10. Деятельный
11. Счастливый
12. Жизнерадостный
13. Расслабленный
14. Здоровый
15. Увлеченный
16. Равнодушный
17. Восторженный
18. Радостный
19. Отдохнувший
20. Свежий
21. Возбужденный
22. Спокойный
23. Оптимистичный
24. Выносливый
25. Бодрый
26. Соображать легко
27. Внимательный

Код опросника:

Вопросы на настроение – 5, 6, 11, 12, 17, 18, 23, 24.

Вопросы на активность – 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27.

Вопросы на самочувствие – 1, 2, 7, 8, 13, 14, 19, 20, 25, 26.

Обработка результатов:

1. Перекодируйте ответы, для этого индексу 3, соответствующему не удовлетворительному состоянию самочувствия, низкой активности и плохому настроению приписывается балл 1, следующему за ним индексу 2 – балл 2, индексу 1 – балл 3 и так до индекса 3 с противоположной стороны, которому приписывается балл 7 (следует учесть, что полюса в опроснике меняются). Таким образом, положительным состояниям даются высокие баллы, а отрицательным – низкие.