Предпринимательское управление

1.4.2. Предпринимательское управление.

Российский малый бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь невозможно, если дожидаться изменений и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции, вида услуг.

В этих целях менеджер не только сам должен быть предпринимателем, но и стремиться культивировать дух предпринимательства на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования индивидуальных способностей каждого сотрудника.

Почему бы российским управленцам не использовать опыт, например, японской компании «Омрон», использующей эффект малых предприятий. Перед каждым сотрудником каждого малого предприятия поставлены три лозунга: «Продает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».

В этих принципах заключен весь секрет успешной работы малых предприятий. Что это значит? «Продает каждый» означает, что от каждого зависит эффективность его работы, качество и конкурентоспособность изделия, от которых зависит успех фирмы на рынке, ее прибыльность, а значит, и личное участие каждого работника в этом успехе, и его материально и моральное положение в коллективе. «Реагировать немедленно» значит внимательно следить за состоянием спроса, изменением запросов потребителей и оперативно реагировать на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение стабильного и по возможности лидирующего положения фирмы на рынке, что, в конечном счете, связано с непрерывной инновационной деятельностью.

Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его преодоления.

1.4.3. Организационная структура малого предприятия.

Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

·     создание структуры предприятия;

·     распределение полномочий.

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:

·     Каковы основные компоненты организации?

·     Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

·     Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

·     Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в следующей таблице:

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Примерную организационную структуру малой фирмы см. в рис. 1 приложения.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

1.4.4. Факторы, определяющие особенности менеджмента на малом предприятии.

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент.

В этой связи можно выделить три уровня управления:

1.   Неорганизованное управление.

2.   Организованное управление.

3.   Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.

Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное управленческое подразделение способное, более или менее, организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.

Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия.

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:

· размер предприятия (численность работающих);

· состав работающих;

· организационная структура предприятия;

· отрасль деятельности;

· ассортимент продукции (услуг);

· форма собственности;

· особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показали проведенные исследования среди негосударственных предприятий города Москвы (Москва является лидером в организации предпринимательских структур в России), 44 % созданных предприятий имеют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек, 17,3 % - от 80 до 500 человек и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами малый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с численность работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ о делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять своей «вотчиной». Самолюбию такое положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех выгод, которые безвозвратно упускаются.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления на малом предприятии.

Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

1.5. Прошлое и настоящее малого предпринимательства в России. Основные проблемы становления малого бизнеса, с которыми сталкиваются управляющие на малых предприятиях.

Конечно же, наивно предполагать, что для страны таких масштабов как Россия малый бизнес может стать основой экономики: в наших условиях он может стать во многих случаях лишь связующим звеном, которое обеспечило бы бесперебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому для начала следует определить те отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого бизнеса играют решающую роль. Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе технические услуги, включая ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание населения. Во-вторых - торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность. Поэтому одним из решающих условий углубления проводимых в России экономических реформ, способных вывести страну из кризиса, обеспечить ослабление монополизма, добиться эффективного функционирования производства и сферы услуг, является развитие малого предпринимательства. Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, заполнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть расширяет социальную базу проводимых реформ.

Следует заметить, что наблюдавшийся до 1992 года бурный рост малых предприятий в 1993 году резко замедлился. В 1996 году в России проводилась массовая Программа по поддержке и становлению малого бизнеса. Это комплекс мер, выработанных правительством и поддерживаемых на всех уровнях. Общий объем финансирования Программы в 1996 году должен был составить 883,35 млрд. рублей. Основным источником финансирования Программы планировались 5 процентов средств, получаемых от приватизации объектов, находящихся в федеральной собственности, что составило 707 млрд. рублей. Основная часть средств для выполнения региональных инвестиционных программ и проектов должна была быть изыскана субъектами Российской Федерации, в том числе за счет внутренних резервов развивающихся финансовых институтов - фондов, компаний, банков и самих малых предприятий. Для выполнения Программы были привлечены также средства банков и международных финансовых организаций, финансовые ресурсы по линии технической и консультативной помощи. В качестве приоритетных защищенных статей расходования средств на реализацию мероприятий Программы выделялись: развитие инвестиционной деятельности в сфере малого предпринимательства, создание новых рабочих мест и формирование целостной инфраструктуры поддержки малых предприятий. Значительную часть всех расходов предполагалось направить на создание механизмов гарантий малым предприятиям, развитие лизинга, формирование и развитие инфраструктуры малого предпринимательства, поддержку наиболее эффективных видов производственной деятельности, научно-методическое и кадровое обеспечение Программы.

 В условиях инфляции, налоговой нестабильности, отсутствия рынка сырья и материалов начинающие предприниматели, почувствовав вкус "легких денег", быстро перекочевали в сферу улично-палаточной торговли, спекуляции, ушли в другие коммерческие структуры. Источниками товаров для торговли стали импортные закупки, челночные рейсы в развивающиеся страны, а также товары из государственной торговли, включая продукты питания. Уходя от налогообложения, не вкладывая каких-либо средств в помещения, оборудование, культуру торговли, многие бизнесмены получили благоприятные возможности для обогащения.

Поэтому и не изживается в массовом сознании представление о предпринимательстве как о чем-то плохом, неприязненном, а о предпринимателе - как о спекулянте.

Потеря административного управления, экономический хаос и законодательная неразбериха привели к тому, что законопослушные предприниматели, организующие бизнес в производственной сфере, оказались в чрезвычайно трудном положении, неся большие затраты, выплачивая высокие налоги и подвергаясь государственному и негосударственному рэкету. Отсутствие четкого механизма реализации государственных мер по поддержке малого бизнеса, затруднения в получении кредитов, производственных помещений и материальных ресурсов поставили малые предприятия в неравное положение с крупными. Это привело к сокращению их роста и к ориентации преимущественно на торгово-закупочную и посредническую деятельность.

Анализ развития предпринимательства показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирующее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, зарегистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаров народного потребления, оказания различных услуг), но тем не менее занимающихся торгово-посреднической деятельностью как основной.

В Москве, например, где раньше преобладали научно-технические кооперативы, теперь, по официальным данным, один такой кооператив приходится на несколько десятков торгово-закупочных.

Высокие налоги, всевозрастающая арендная плата за помещение и оборудование, отсутствие фондового рискового капитала - все это затрудняет продолжение эффективной деятельности и вынуждает направлять основные усилия управляющих малыми предприятиями не на расширение производства, а на борьбу за выживание.

Одна из главных проблем - низкий уровень финансовой обеспеченности большинства малых предприятий вследствие трудностей с первоначальным накоплением капитала, невозможность получения кредитов на приемлемых условиях, неэффективность налоговой системы. Негативное воздействие на развитие малого бизнеса в сфере материального производства оказывают неразвитость производственной инфраструктуры, нехватка специализированного оборудования, слабость информационной базы.

Все это приводит к тому, что только часть управленцев на малых предприятиях оказываются не в состоянии приступить к своим прямым обязанностям – управлению реальным производством продукции и услуг и управлению финансами, возникающими в связи с целевой деятельностью.

Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в первую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного банковского кредитования, создания информационно-консультативных и научно-технических центров, развития системы страхования, организации материально-технического снабжения. Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ. Весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Но проводимая в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но экономически опасна в некоторых случаях. Она идет вразрез с установленной в мире практикой и современными мировыми тенденциями развития экономики. Неоправданно высокое налогообложение "убивало" в России малое предпринимательство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприятию лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в реформировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, как начинающим предпринимателям, так и уже действующим. Общее направление совершенствования налоговой системы - усиление стимулирующей роли налогов в развитии производства. Надо освобождать малые предприятия от налогов на инвестиции, ввозимые технологии. И, конечно, нужны налоговые льготы на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разного профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применяться для наиболее важных, приоритетных отраслей.

Еще одной проблемой для предпринимателей, не столько экономической, сколько административной является бюрократия нашего государственного аппарата. Эта проблема не обсуждается ни на каком уровне и ни одна программа не предусматривает мер по борьбе с чиновничьим беспределом в Российской Федерации. На федеральном уровне принимается огромное количество решений в поддержку предпринимательства, но никто не борется с тем, что любой человек, участвующий в организации малого предприятия должен потратить уйму времени и денег лишь на то, чтобы получить всевозможные справки и разрешения в системе местного самоуправления. Многих людей пугает именно это, когда те предпринимают первые шаги на пути к становлению своего предприятия. И много хороших идей гибнет именно в «коридорах власти», так и не получив «добро» на дальнейшее развитие. Естественно бюрократия тесно связана со взяточничеством. Поэтому государственные деятели в центре должны бороться с произволом в субъектах РФ, так как сами субъекты будут продолжать такую политику. Им выгодно это, потому что это способ губить на корню людей не угодных власти и, конечно, большой кусок в карман государственным чиновникам.

Глава 2. Управление персоналом.

Похожие работы

Управление активами малого предприятия

Скачать

26415

3

0

... и их взаимосвязей, а также большим количеством нюансов, выпадающих из общей схемы. Поэтому данный раздел будет посвящен некоторым практическим вопросам планирования и управления активами, которые будут рассмотрены на примере малого предприятия (AIS Autoparts – торговля автозапчастями). Как для открытия нового, так и для уже существующего предприятия в первую очередь нужно определить, какие виды ...

Управление финансовым состоянием предприятия

Скачать

70284

2

5

... ­трактом с нанимаемым работником); - государственных органов (налоговой службы, специализирован­ных фондов и др.); - сторонних коммерческих организаций (кредиторов). Глава 3. Анализ финансового состояния предприятия 3.1. Сущность анализа финансового анализа и его задачи. Содержание и основная целевая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения ...

Финансы малого предприятия

Скачать

98381

18

5

... и доходной частей финансовых планов, количественные оценки конечных финансовых результатов, учет изменений курсов валют и т.д. Исключительно важное значение для успеха управления финансами малого предприятия имеет анализ выполнения намеченных планов, в первую очередь - анализ показателей финансовой отчетности, то есть выявление взаимосвязей и взаимозависимостей между различными показателями ...

Особенности управления малым предприятием

Скачать

158551

30

4

... типичных проблем на малых и средних предприятиях нашего района, связанных с проблемами управления персоналом, в рамках настоящего дипломного проекта «Особенности управления малым предприятием» при содействии администрации МО «ХХХ» было проведено исследование, результаты которого я привожу ниже. При проведении исследования был избран метод анкетирования. При анализе результатов исследования было ...