Навигация
8. Нормы и расписания
«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя бы она протанцевала всю ночь до света?» — спрашивал Ницше. Что до колебаний в усилиях при одинаковых условиях, то достаточно вспомнить, что провести в постели от шести до двенадцати часов подряд — приятно, однако лежать в постели по двадцать четыре часа в сутки совершенно невыносимо. Идти со скоростью трех-четырех миль в час — легко, но стоять на месте или ходить по две мили в час (например, сопровождая жену по магазинам) — трудно. Дышать скорее обычного — так же трудно, как и дышать медленнее обычного. Естественное дыхание, естественное сердцебиение, естественная температура дают сто процентов производительности.
Расписание работы должно соответствовать человеку, а человек должен соответствовать расписанию. Универсальных расписаний нет и быть не может.
Примитивная сдельщина, поштучная оплата не выдерживают критики с физиологической точки зрения: они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при малых усилиях.
Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций; но, кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психиатра. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием человеку.
9. Нормализация условий
Для того чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям. Оба способа очень хороши и удобны; но человек пытается достичь великих целей, не приспосабливаясь к окружению сам и не приспосабливая его к себе.
Самое трудное в планировании — это рассчитывать на будущее, не перескакивая через настоящее.
Идеал нормализации условий — это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый образ. Художник должен обладать идеалом живописным, музыкант — идеалом музыкальным; но человек, желающий добиться нормализации, должен иметь надлежащее понятие о времени, об усилиях и себестоимости. Он должен инстинктивно чувствовать, что для каждой операции существует такое сочетание всех этих элементов, которое дает максимальные результаты. Этим максимальным результатом может быть и изящная вышивка шарфа, исполняемая дамой при совершенно неограниченном времени, простейших материалах и мягких, легких усилиях, и разгром вражеского броненосца, когда за пять минут мы пускаем ко дну ценность 12 млн. долл., а для этого делаем два залпа в минуту, два раза в минуту поспевая зарядить и совершенно точно направить орудия. Здесь важен минимум времени, а с расходом и усилиями не считаются.
Каких результатов пытаемся мы достичь в индивидуальной жизни, в заводском производстве, в национальном развитии? Не слишком ли много времени мы тратим, не слишком ли много денег у нас уходит, не расточаем ли мы свои силы? Нормализуем ли мы условия таким образом, чтобы время не растрачивалось, чтобы деньги не выбрасывались, чтобы усилия не уходили впустую?
10. Нормирование операций
«Он говорил со мной десять минут, навалил работы на десять лет и думает, что я покончу с ней в десять дней». Так резюмировал свой разговор с собственником предприятия один очень дельный работник. Замечать недостатки и давать работу так легко, а добиваться успеха на деле так трудно, что подлинное совершенство дается лишь ценой бесконечных усилий на протяжении бесконечно долгого времени. Но человечество постоянно обманывается в надеждах.
Начинаем мы, разумеется, с идеалов, а потому сразу ожидаем результатов, перескакивая через все десять промежуточных принципов. Ценные результаты случайностью не отличаются.
«Как верно то, что один человек, один разум, надлежаще подготовленный к своему предприятию, стоит целого войска и работает чрезвычайно успешно!» Так писал в 212 г. до нашей эры Полибий, рассказывая о работе великого инженера Архимеда, гениального человека, умевшего метать из катапульт во вражеские корабли огромные камни, строившего подъемные краны, которые захватывали эти корабли крюками, поднимали их в воздух, переворачивая вверх килем, и бросали обратно в море.
Стандартизировать все поездки рассыльного, стандартизировать все морские сражения невозможно. Но зато возможно внушить рассыльному и адмиралу, что в любом случае и при любых обстоятельствах каждый должен делать все, что может; возможно обучить их, дать им нужные знания, помочь, вознаградить за производительность. А если мы сделаем это не только с рассыльным и адмиралом, но и со всеми прочими работниками, то сможем быть уверены, что все потери времени будут устранены и что энергия никогда не будет затрачена даром.
11. Стандартные инструкции
Это напоминает мне поведение одного крупного американского зерноторговца, который показал ученому венгерцу все зернотранспортные установки, связавшие хлебные поля Дакоты с трансатлантическими пароходами. «Зачем вы показываете нашу технику иностранцам, будущим конкурентам и соперникам?» — спросили его. «Затем, что они не поймут и половины того, что увидят, и не запомнят и половины того, что поймут, а пока они скопируют то, что у нас есть, все это уже устареет; к тому времени мы сумеем уйти на десять лет вперед». Разумеется, это верно не только для тех областей, в которых иностранцы отстали от нас, но и там, где мы отстали от иностранцев. Чтобы пробиваться вперед, надо не копировать, а творить.
Работа по применению всех принципов производительности может и обязательно должна закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных «правил внутреннего распорядка», излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.
Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знают, как фактически ведется работа на управляемом ими предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется.
12. Вознаграждение за производительность
Головоломки — сюжеты народных сказок! Распутать перепутанный клубок шелка, разобрать разноцветные песчинки, иероглифы и клинопись, — оценить все могущество исследований, теорий, анализа, философии, знаний. Сила выводов, сила обобщений поистине поразительна.
Одна из величайших заслуг Ф. У. Тейлора состоит именно в том, что он упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени. Тем самым Тейлор заложил основы для справедливого премирования каждого рабочего по каждой отдельной операции. Ведь надо понимать, что максимальная производительность дается не максимальным мускульным напряжением при большой скорости и не крайним утомлением при скорости слишком малой, а приятным умственным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказывается к концу работы в отличном состоянии. Это остается верным, как бы мы ни измеряли рабочее время — секундами, днями, месяцами, годами или даже всей жизнью.
Вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа. Иногда человек бывает готов умереть за улыбку.
Двенадцать принципов производительности!.. Мы начали с идеалов и идеалами же кончаем. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получат никакого стимула.
Похожие работы
... - установить и оценить, как школьники понимают причины успеха и неудачи на уроках физической культуры. Данное исследование планировалось, основываясь на гипотезе, что отношение школьников к причинам успеха и неудачи на уроках физической культуры может зависеть от возраста, пола и условий социальной среды. Методы исследования. Для оценки отношения к причинам успеха и неудачи на уроке физической ...
... агрессивного) к окружающим. Понятно, что налаживанию взаимоотношений с людьми такая позиция не способствует. Рано или поздно человек становится изгоем. А можно ли это назвать жизненным успехом? Психолог Никлас Элмер из Лондонской школы экономики установил, что люди с завышенной самооценкой гораздо более склонны придерживаться расистских взглядов, а также отличаются повышенной агрессивностью, ...
... было поставлено 142 подобные игры, а за четыре года — около 500. Зачатие и роды Первая фаза ЖЦТ состоит из трех этапов. Стоит забыть об одном, и риск ошибки возрастает, а вероятность успеха (помните, она и так лишь 20%) уменьшается. Первый этап — анализ рынка, поиск и отбор идеи Два основных подхода таковы: либо тщательно выискивается фундаментальная долговременная рыночная потребность, либо на ...
... воздействие [17,с.104. 1.3 Факторы формирования мотивации достижения успехов у спортсменов Перед тем, как начать рассматривать факторы формирования мотивации достижения успехов у спортсменов, необходимо уделить внимание её формированию на разных возрастных этапах. – Роль раннего детства: Характеристика мотивационной структуры отдельного спортсмена затрудняется не только сложностью ...
0 комментариев