Предотвращение конфликта – активные действия руководителей различного уровня по недопущению конфликтов, имеющих негативные последствия
Завершить конфликт можно с помощью урегулирования или разрешения
Типы конфликтов
Структурные уровни управления конфликтами
Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени
Влияние конфликтов на эффективность функционирования ОАО «Морозовсксельмаш»
Организационно-экономическая часть
Навигация
Типы конфликтов
Морально-психологический климат в коллективе
72785
знаков
3
таблицы
0
изображений
1.3 Типы конфликтов
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
Внутриличностный конфликтБывает, что человек формирует реально недостижимые или несовместимые цели. Тогда у него возникают внутриличностные конфликты, понимаемые как борьба между конкурирующими мотивационными тенденциями, одна из которых создает у человека положительное отношение к цели, стремление приблизиться к ней, а другая – отрицательное отношение, стремление ее избежать.
Существуют следующие типы внутриличностных конфликтов:
- конфликт реакций типа «приближение-приближение», когда субъект, подобно Буриданову ослу, никак не может выбрать один из двух страстно желаемых им предметов;
- конфликт типа «избегание-избегание», когда человек хотел бы избежать и Сциллы, и Харибды;
- конфликт типа «избегание-приближение», когда цель одновременно и притягивает, и отталкивает человека.
Межличностный конфликт
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.
1.4 Методы разрешения конфликтов
Разъяснение требований к работе
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом-то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации, и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
1. Уклонение.Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
2. Сглаживание.При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
3. Принуждение.В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
6. Решение проблемы.Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- определите проблему в категориях целей, а не решений.
- после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Похожие работы
... требует от него выполняемая работа. Кроме того, от обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками. При анализе влияний личности руководителя на морально – психологический климат коллектива необходимо рассмотреть психологическую управляемость коллектива Центра по занятости населения. Характеризуя коллектив, отметим, что ...
... субъектов управленческих отношений и другие. Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе, на примере Талдинского угольного разреза». Цель исследования: определить критерии оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально- ...
... коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников. Во второй главе были проведены анализ влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса и статистическая обработка данных. Объектами исследования в нашей курсовой работе были три компании сферы торговли, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Для ...
... корреляции на корреляционной матрице равны 1, что говорит о прямо пропорциональной зависимости рассматриваемых признаков. Таким образом, можно говорить о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе медработников Павловской Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы по двум признакам: их поведению в конфликтных ситуациях и по отношению к коллегам по ...
0 комментариев