Средний рейтинг работы администрации муниципальных районов и округов ближе к плохой оценке

2.   Средний рейтинг работы администрации муниципальных районов и округов ближе к плохой оценке.

 

Причем большую часть, если не всю, информацию о событиях местного значения, население получает от слухов, своих соседей, друзей знакомых, и доверяют ей в наибольшей степени.

3.2. Главные цели и приоритетные направления преобразований

 

Главным вопросом, требующим решения является преодоление отчуждения людей от власти, повышение степени доверия и участия каждого в принятии решений касающихся вопросов местного сообщества.

Также абсолютно равнозначна проблема повышения информированности власти о состоянии дел в местном сообществе, желание власти держать перед населением совет и отчет определяет сегодня суть самой власти. Населения во многом не хуже чиновника разбирается в проблемах городского общежития, их истоках и путях разрешения. Он в состоянии очистить зерна от плевел.

 

 

3.3. Шаги по повышению информированности местного сообщества о действиях местных органов самоуправления

Исходя из информации, что жители испытывают недостаток в организованной и достоверной информации о деятельности администрации местной власти.

·                 Важно поднять уровень районных и городских газет, сделав их для населения столь же значимыми, как и федеральная пресса.

·                 Необходимо дальнейшее расширение и насыщение сети информационных стендов, выпуск информационных бюллетеней и листовок, регулярность поступления в почтовые ящики нужной для жителей информации.

·                 Следует перевести на регулярную основу и в строго установленное время выступления администрации города и районов в прямом эфире (радио, телевиденье), использование "горячей линии" для связи с жителями.

·     Требуется наладить постоянное информирование глав районных управ, для того чтобы повысить их осведомленность и желание активно информировать жителей о своей деятельности.

  

·     Создание доступной (Глобальная Компьютерная сеть ИНТЕРНЕТ) электронной базы данных событий, принятых решений и их результатов деятельности органов местной власти, их оценка жителями. Также, возможно по средствам сети ИНТЕРНЕТ, следует обеспечить полную прозрачность деятельности органов местной власти. (В Приложение №1 рассмотрена схема проекта завязки всех информационных потоков на Интернет-портале.)

·     Провести научно-практический семинар по обозначенной проблеме, с приглашением специалистов этой области, а также всех желающих жителей местного сообщества.

 

·     Перенять и использовать опыт повышения уровня информированности населения о деятельности местной власти муниципального района Крылатское города Москвы. Где заметно выше среднего рейтинг информированности, причем по всем видам информирования – о работе администрации района, округа и города.

 

При выполнение всех шагов необходимо не забывать о том что информация должна исходить не только из официальных источников СМИ принадлежащей частично или полностью администрации местной власти, а в основном из независимых газет, телеканалов, Интернет-сайтов. Ведь только таким образом можно получить независимую точку зрения, реальную оценку событий, и анализ предпринятых или не предпринятых действий.

Источники властных структур чаще всего скрывают от журналистов факты, документы и статистические материалы. Чуть чаще делятся планами и значительно чаще - оценками и мнениями. О достоверности информации при таких условиях говорить не приходится, а о информированности населения и подавно.

·     Создание Администрацией города благоприятных условий для появления и интенсивного развития различных независимых местных СМИ. Т.е. качественное изменение отношения к работе независимых СМИ и предоставление им информации.

 

Главным шагом на пути реализации программы повышения информированности населения города, будет в первую очередь изменение отношения самой власти к проблеме необходимости информирования местного сообщества о своих действиях и планах. А также понимания и представления о современных методах управления и требований времени.

3.4. Механизмы совершенствования органов местной власти на примере других стран и областей

Самоуправление в административно-территориальных единицах осуществляется через советы, избираемые населением на четыре года. В целом в системе местного управления, непосредственно занимающейся вопросами образования, социальных услуг, общественной безопасности, жилья, транспорта и т.д., работает около 2 млн человек, в том числе 40% – в области образования. Центральные министерства и ведомства в значительной мере контролируют местные органы, прежде всего в финансовой сфере (85% их финансовых ресурсов поступают в централизованном порядке).

Руководители и служащие местных органов власти должны руководствоваться в своей деятельности Национальным кодексом поведения в местном управлении. В 1997 г. Комиссия по стандартам в общественной жизни рекомендовала каждому органу местной власти разработать свой кодекс поведения, взяв за основу Национальный кодекс. Особое внимание обращено на профессиональные кодексы поведения для местных руководителей, где определены минимальные стандарты в вопросах предоставления информации, отношений с подрядчиками и спонсорами, политической нейтральности и др.

В 1998 г. правительство опубликовало ряд документов по модернизации местного управления, направленных на развитие демократии и повышение эффективности работы. Одновременно оно одобрило концепцию “Лучшие ценности” (Best value), которая включает новые принципы, положенные в основу деятельности местных органов власти, ответственных за обеспечение качественных услуг для населения.

Усилия по совершенствованию местного управления предпринимаются по многим каналам, но главное внимание уделяется следующим вопросам:

• внедрению различных моделей управления качеством в работу местных организаций;

• развитию национальной информационной сети по качеству, в которую входят 25 местных сетей, состоящих из представителей всех групп общественного сектора;

• использованию возможностей Интернета для распространения прогрессивной практики местных организаций и поддержки инновационных идей;

• реализации проекта по сравнению показателей работы с лучшими организациями (benchmarking project) и изучению современного опыта.

Среди моделей повышения качества деятельности местных органов власти (схем качества – quality schemes) наибольшее распространение получили:

• модель “Превосходство в работе” (Excellence Model), основанная на взаимосвязи возможностей организации и результатов ее деятельности при постоянной ориентации на стратегические ценности, что позволяет повысить эффективность работы;

• “Знак Хартии” (Charter Mark) – система награждения учреждений общественного сектора в целях стимулирования повышения качества их услуг на основе самооценки и независимого аудита;

• “Инвестиции в персонал” (Investors in People) – национальные стандарты и методики, направленные на повышение эффективности вложения средств в обучение и развитие персонала;

• модель ISO-9000 – методы, позволяющие обеспечить эффективность рабочих процессов и документооборота на основе управления качеством;

• “Программа совершенствования местного управления” – процесс оценки слабых и сильных сторон в работе его органов на основе изучения группой специалистов.

Самым общим механизмом является модель “Превосходство в работе”. Другие схемы относятся к отдельным областям деятельности. Взаимоотношения между этими моделями показаны на рис. 1.

В 1999 г. создана специальная группа, которая должна обобщить практику применения данных моделей в различных структурах и довести результаты до сведения правительства. Основная задача – изменить подход органов местного управления к оценке своей деятельности и сосредоточить их внимание на осознании и развитии новых ценностей в работе: ориентация на потребителей и конечные результаты; постоянное совершенствование своей деятельности и осуществление инноваций; вовлечение персонала в принятие решений; управление процессами на основе анализа информации; стратегическое видение; развитие партнерства как между внутренними подразделениями, так и с внешними организациями; долгосрочное планирование; коллективная ответственность за результаты работы, учет фактора времени.

Рассмотрим более детально используемые модели качества.

n Модель “Превосходство в работе” разработана Европейским фондом по вопросам качества управления. Она создавалась на эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются девять элементов (критериев), позволяющих всесторонне оценивать деятельность местных учреждений и успехи по внедрению новых ценностей. Иными словами, изучается, как действует организация (ее возможности) и что получено в итоге ее работы (результат деятельности). Взаимосвязь основных критериев показана на рис. 2.

Таким образом, для достижения “превосходства в работе” необходимо добиваться результатов как для потребителей, так и для персонала и общества в целом, что возможно через руководство, которое обеспечивает разработку политики и стратегии, управление персоналом, ресурсами и процессами, устанавливает партнерские отношения³.

Применение данной модели для диагностики деятельности местных организаций позволяет выявить их сильные и слабые стороны, определить сферы, требующие улучшения, и разработать соответствующие меры. Кроме того, она дает возможность проводить самооценку, что играет ключевую роль в способности повышения эффективности работы и качества услуг, содействует определению приоритетов и создает основу для сравнения с другими организациями.

В конечном итоге использование модели “Превосходство в работе” помогает местным органам власти добиться реализации концепции “Лучшие ценности”, в частности позволяет усилить взаимосвязь перспектив развития и стратегических целей при оказании общественных услуг; сконцентрировать внимание на потребителях; определить области, требующие улучшения; разработать показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, для мониторинга деятельности организации; поощрять инновации и обучение персонала; повысить ответственность за осуществление изменений на основе самооценки.

n Оригинальную модель поощрения за высокое качество работы организаций общественного сектора, связанных с оказанием услуг населению, в том числе органов местного управления, представляет общенациональная премия “Знак Хартии”, утвержденная кабинетом министров в 1992 г. и присуждаемая на конкурсной основе⁴. Для участия в конкурсе нужно заполнить 12-страничную форму по самооценке качества своих услуг (обычно на такую процедуру уходит 25-30 дней).

Чтобы получить эту престижную премию, организациям необходимо пройти три этапа отбора. На первом этапе происходит оценка оказываемых услуг по 10 критериям: четко разработанные стандарты; открытость и полнота информации; консультации и обратная связь с населением; возможность выбора и доступность услуг; полезность услуг и уважение прав граждан; возможность апелляции при недостаточно хорошем качестве услуг; эффективное использование ресурсов; введение инноваций; совместная работа с провайдерами услуг; степень удовлетворенности потребителей.

На втором этапе эксперты проводят на местах проверку правильности представленных материалов. Третий этап включает их рекомендации по совершенствованию услуг и принятие решения о награждении лучших учреждений.

Механизм отбора и награждения премией “Знак Хартии” позволяет участникам конкурса сравнить предоставляемые ими услуги со стандартами работы лучших организаций; получить информацию экспертов об уровне своей работы; добиться общенационального признания и утвердить репутацию; повысить мораль и мотивацию персонала; улучшить показатели работы (как показали исследования, 97% организаций – победителей конкурсов и 79% их участников, не получивших премии, впоследствии принимают практические меры по совершенствованию своей деятельности).

n Модель “Инвестиции в персонал” по своему содержанию представляет национальные стандарты и методики по эффективному вложению средств в обучение и развитие сотрудников для достижения целей организации. Эти стандарты основываются на четырех принципах: обязательства высшего руководства в отношении профессионального развития персонала; систематическое изучение потребностей сотрудников в обучении и развитии и разработка соответствующего рабочего плана; организация обучения и индивидуальное развитие служащих; оценка эффективности инвестиций в персонал организации.

Внедрение этой системы занимает от 6 мес. до двух лет и применимо к организациям разного типа. Выгоды от ее использования получают как организации, так и сами служащие.

Рекомендуется действовать по следующей схеме. Прежде всего необходимо получить требующуюся информацию о стандартах в местных учебных советах, затем провести сравнительный анализ и оценить разрыв между стандартами и реальной ситуацией, разработать план мероприятий по развитию персонала, реализовать его, обеспечить оценку эффективности инвестиций в персонал на основе имеющихся стандартов.

n Модель ISO-9000 помогает совершенствовать процессы в органах местного управления на основе их стандартизации и улучшения документооборота. Она представляет собой международные стандарты качества управленческой системы, которые используют более 270 тыс. организаций в 143 странах, в том числе около 60 тыс. организаций в Великобритании, и позволяет сравнивать их действия с международными стандартами, разрабатывать справочные пособия и методики по повышению качества работы.

На первом этапе осуществляется работа по стандартизации процедур, что отражается в официальных документах, потом даются независимые оценки по сертификации процессов и проводится их сравнение со стандартами. В Великобритании такую оценку осуществляет Служба по аккредитации, которая действует при министерстве по торговле и промышленности. Аккредитация является добровольной, и те, кто ее прошел, могут пользоваться Знаком национальной аккредитации. Это должно показать гражданам, что организация обеспечивает качественные услуги, соответствующие мировым стандартам, что подтверждено независимым органом. Затем проводятся ежегодные аудиторские проверки.

Внедрение модели ISO-9000 занимает 6-9 мес., в течение которых организации должны подготовить три документа: политика в области качества, справочник по стандартам качества, рабочие инструкции по процедурам. Данная система способствует эффективному использованию времени и ресурсов, совершенствованию услуг и повышению степени удовлетворения потребителей, улучшению имиджа организации, большему удовлетворению работой со стороны персонала, повышению открытости процессов в организации. Существенную роль в этой работе играет британский Институт по стандартам.

n “Программа совершенствования местного управления” обычно применяется на начальной стадии работы по реализации концепции “Лучшие ценности”. Ее целью является стимулирование широкой дискуссии о значении этой концепции для органов местной власти в плане определения направлений изменений и установления областей, нуждающихся в совершенствовании.

Программа включает недельное изучение работы организации группой служащих с участием одного внешнего эксперта на добровольной основе. В процессе исследования происходит сравнение показателей работы со стандартами и анализируются причины имеющихся расхождений. Затем разрабатывается план совершенствования работы и осуществляется мониторинг результатов на протяжении двух лет.

Реализация всех представленных моделей требует финансовых затрат, которые в соответствии с проведенными расчетами могут достигать 1 500 ф. ст. и выше.

В заключение отметим, что опыт Великобритании может быть полезен для современной Москвы и России в целом, которая остро нуждается в формировании эффективно действующей системы местной власти.

 

Опыт местного реформирования на примере Ставропольского края

Эффективность государственного и муниципального управления напрямую зависит от компетентности государственных и муниципальных служащих, а качество трудовых ресурсов является одним из непременных составляющих экономической и политической стабилизации. Эти «кадровые аксиомы» сегодня особенно актуализируются ввиду проведения в стране двух масштабных по своей значимости реформ: административной и муниципальной.

На протяжении последних пяти лет губернатором и правительством Ставропольского края активно проводится работа, направленная на усиление роли государственных и муниципальных служащих как субъектов исполнения полномочий органов исполнительной власти и органов местной власти. В связи с этим в разряд первоочередных выдвинулись такие задачи, как подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов органов власти края.

Следует отметить, что в крае создана достаточно действенная система образования государственных и муниципальных служащих, включающая целевую подготовку, профессиональную переподготовку, курсы повышения квалификации, проведение конференций, семинаров, аппаратной учебы, обеспечение слушателей методическими материалами для самоподготовки и повышения своего профессионального уровня, внедрение новых технологий обучения.

Организационной основой этой системы являются ежегодно утверждаемые губернатором края календарные планы профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих на очередной год. Финансовой основой — выделяемые на учебу кадров довольно значительные бюджетные средства.

К обучению кадров привлекаются на договорной основе ведущие вузы Ставрополья. Кроме того, край активно участвует в программах подготовки кадров, реализуемых Северо-Кавказской академией государственной службы (г. Ростов-на-Дону), Российской академией государственной службы при Президенте РФ, а также другими авторитетными вузами федерального значения.

Казалось бы, такой уровень организации подготовки кадров позволяет относительно спокойно войти в реформу местной власти с точки зрения ее кадрового обеспечения.

Тем не менее, реализация в Ставропольском крае Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местной власти в Российской Федерации», изменение задач, функций, структуры органов муниципальной власти, повышение квалификационных стандартов, предъявляемых к персоналу, потребовали и от государственных, и от муниципальных служащих не только глубокого изучения нового законодательства, но и поиска новых форм и методов организации работы.

Приступая к кадровым преобразованиям, мы исходили из того, что кадровый потенциал госслужащих, замещающих должности в районных администрациях, на тот момент являлся резервом, источником замещения муниципальных должностей в будущих органах местной власти районного уровня, в связи с чем сконцентрировали усилия на обучении этой категории служащих как наиболее подготовленных для работы в новых условиях. В свою очередь районным администрациям была поставлена задача провести обучение муниципальных служащих поселений.

Нами были учтены количественные и качественные характеристики, отражающие содержание профессиональных обязанностей муниципальных служащих по должностям, изучены и обобщены предложения руководителей органов местной власти муниципальных образований, связанные с изменениями в программах подготовки кадров. Кроме того, были просчитаны и учтены возможные проблемы, которые могли возникнуть при реорганизации органов управления.

На основе этой предварительной работы был подготовлен и утвержден губернатором края календарный план организации обучения государственных и муниципальных служащих края в 2004 году, в соответствии с которым переподготовку прошли более двух тысяч работников.

Темы лекций, семинаров, круглых столов, на которых обучались наши слушатели, отражают требования сегодняшнего дня: «Вопросы реализации нового законодательства о местном самоуправлении», «Управление комплексным социально-экономическим развитием муниципального образования», «Совершенствование работы представительных органов местной власти муниципальных образований», «Управление персоналом» и другие. Мы предусмотрели также включение в программу обучения ряда иных вопросов, связанных с применением 131-го закона.

И сегодня, спустя пять месяцев с начала функционирования вновь созданных органов местной власти районного уровня, можно отметить, что действующая в крае система подготовки государственных и муниципальных служащих, заблаговременно внесенные в нее коррективы и верно расставленные акценты позволили менее болезненно, чем могло бы быть, заниматься практической реализацией 131-го закона.

В ряду задач, которые мы решаем в направлении повышения эффективности функционирующей системы подготовки кадров, можно отметить следующие.

С целью формирования кадрового резерва в крае ведется работа по целевой контрактной подготовке специалистов со средним и средним профессиональным образованием. По такой форме мы организуем обучение лучших выпускников школ районов края, работников органов управления, не имеющих высшего образования, в вузах края, в Северо-Кавказской академии государственной службы.

Новые стратегические задачи ориентируют на современные образовательные технологии. В частности, у нас внедрена такая достаточно перспективная информационно-компьютерная технология, как дистанционное обучение с использованием электронной обучающей системы. Данная образовательная технология в современных условиях — это реальное средство интенсификации и индивидуализации обучения, экономии времени и финансовых средств. Такая форма обучения существует и в Пятигорском, и в Ставропольском филиалах Северо-Кавказской академии государственной службы. Это позволило организовать изучение дисциплин, входящих в программу, в удобном для слушателей режиме, без отрыва от производства.

Немало внимания у нас в крае уделяется компьютерной грамотности работников: формируются группы слушателей для первичного и углубленного обучения работе на компьютере. Занятия проводятся в Ставропольском региональном центре подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в области инфокоммуникационных технологий и информационной безопасности. На сегодняшний день учебу завершили уже более восьмисот государственных и муниципальных служащих, причем последней категории уделяется особое внимание.

Мы не останавливаемся на достигнутых результатах, стараемся использовать новые возможности, применяем прогрессивные формы обучения кадров. В этой связи нами рассматриваются вопросы актуализации содержания учебно-тематических планов курсов повышения квалификации, пересматриваются объемы и виды учебных занятий (лекции, практические занятия, тренинги, деловые игры и др.), формы и методы контроля полученных знаний, что в совокупности подчинено решению очень важной задачи — повышению качества и результативности учебного процесса.

В 2006 году планируется обучить более восьмисот муниципальных служащих. Решение этой задачи позволит нам выйти на новый кадровый уровень в системе управления, создать необходимые условия реализации муниципальными служащими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов местной власти края.