Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерчкеского комплекса

КУРСОВАЯ РАБОТА

“Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса”

 

 

Выполнил:

Проверил:

Киев 2004

 

П Л А Н

 

I. Теоретические основы инвестиционно-строительного проектирования.

1.1. Сущность инвестиционно-строительного проекта и факторы, определяющие его эффективность. Выбор исполнителя проекта.................................................................стр. 3

1.2. Актуальность внедрения систем управления инвестиционно-строительными проектами. Фазы разработки и ход реализации проекта жилищно-коммерческого строительства, его особенности и аспекты реализации................................................стр.7

1.3. Жилищно-коммерческое строительство и его правовая экспертиза. Система экологического сопровождения проекта........................................................................стр.15

 

II. Разработка инвестиционно-строительного проекта ЖКК "Перекресток".

2.1. Характеристика объекта и условий строительства..............................................стр.21

2.2. Технико-экономические показатели по проекту. Расчет потребности в трудовых и материально-технических ресурсах.............................................................................стр.23

2.3. Строительный генеральный план и организация строительной площадки......стр.26

2.4. Финансирование проекта. Экономическая эффективность внедрения проекта и оценка риска..............................................................................................................................стр. 37

2.5. Решения по охране труда и противопожарной безопасности проекта. Экологические решения проекта..........................................................................................................стр. 42

2.6. Предполагаемая организационная структура управления проектом. Управление рисками и изменениями, контроль и мониторинг проекта......................................стр.44

Список использованной литературы......................................................................стр.49

I.Теоретические основы инвестиционно-строительного проектирования.

1.1. Сущность инвестиционно-строительного проекта и факторы, определяющие его эффективность. Выбор исполнителя проекта.

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации (постройка строительных объектов). Для успешной реализации проекта в строительстве существуют множество факторов, в частности:

· участники проекта и их структура их взаимоотношений. Как правило, "активными" участниками проекта являются: Инвестор, Заказчик, Проектировщик, Подрядчик - этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставляют дополнить состав участников проекта новыми лицами. Это Управляющая компания. Консультанты, Лицензиар (обладатель лицензий и "ноу-хау"), Банк и другие "пассивные" участники проекта. Для успешной реализации проекта важно заранее идентифицировать потребности и ожидания всех влиятельных участников проекта. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы группы противоречат друг другу. Для Руководителя проекта важно при этом находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика над всеми остальными интересами и ожиданиями.

·созданная организационная структура управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры - это сложная, слабо формализуемая задача. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Прежде всего, созданная организационная структура проекта должна соответствовать содержанию проекта, системе взаимоотношений участников проекта и требованиям внешнего окружения. От этого зависит ход реализации проекта.

· подбор команды проекта;

· правильно выполненная структуризация проекта;

· техническое совершенство нового объекта; · соответствие современным подходам; · продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию; · общий управленческий и производственный опыт; · профессиональные знания исполнителя проекта; · техническая квалификация исполнителя; · степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

Для компании, которая намерена выполнить инвестиционно-строительный проект, всегда возникает первоочередной вопрос - нанять собственного руководителя проекта и команду, или воспользоваться услугами управляющей компании? Если компания намерена инвестировать средства в постоянно повторяемые объекты (например жилые дома, или кирпичные заводы и т. д.), и заниматься этим постоянно, то более целесообразным решением представлется найм собственного руководителя, создание соответствующих служб и структур, получение соответствующих лицензий.

Но если компания намерена инвестировать средства в разовый проект, который будет характеризоваться неповторимостью условий его выполнения (это может быть любой строительный объект - от крупного производственного комплекса до загородного дома), при этом проект ограничен жесткими временными рамками и требует использования наиболее эффективной структуры управления, то однозначно нужно воспользоваться услугами Управляющей компании.

В целом, ответ на этот вопрос зависит от множества факторов, и требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае. Во многом успех реализации проекта во многом зависит от процедурных факторов. Это взаимоотношение Управляющей компании (или собственного руководителя проекта) с инвестирующей компанией (Заказчиком). Процедурные факторы главным образом касаются контроля за ходом реализации проекта, отбора команды проекта и ее самостоятельность в принятии решений, системы материального поощрения, и процессов финансирования проекта. И вот здесь, если сравнивать Управляющую фирму и собственного руководителя проекта, то как правило собственный руководитель проекта подпадает под жесткий корпоративный контроль, не обладает достаточной степенью самостоятельности, вынужден согласовывать каждое свое движение, не самостоятелен в принятии решений, что в большинстве случаев является губительным для всего проекта.

Управляющая фирма же является более дистанцированной и самостоятельной в отношениях с Заказчиком. Основным критерием работы менеджеров Управляющей фирмы является инициативность, которая становится важнее исполнительности, целевой ориентир - работа для Заказчика, а не для начальника. В этом смысле управляющая фирма по своей природе имеет явное преимущество перед собственным руководителем проекта.

Кроме того, существует важный структурный фактор, который дает преимущество Управляющей фирме - это организационная независимость. Для сотрудников Управляющей компании эффективной мотивацией может быть работа в независимых организационных условиях от Заказчика, которые позволяют им принимать многие решения быстро и самостоятельно, стимулируют инициативу. При этом эффективность продвижения проекта возрастает, что в итоге оптимально для проекта и для заказчика.

Что касается факторов, относящихся непосредственно к создаваемому объекту (это техническое совершенство нового объекта, соответствие современным подходам, продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию), - то для малых проектов и собственный руководитель и Управляющая фирма в принципе имеют равные возможности. Для больших проектов - Управляющая фирма имеет явное превосходство и преимущество прежде всего за счет имеющихся у нее ресурсов: систем коммуникации и информационных технологий.

Если сравнить факторы, характеризующие опыт проект-менеджера или Управляющей компании (это общий управленческий и производственный опыт, профессиональные знания, техническая квалификация, степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом); то здесь необходим индивидуальный подход в каждом отдельном случае.

В моем представлении, Управляющая компания - это более высокий уровень, более эффективный инструмент для создания проектов недвижимости. Как правило Управляющая компания имеет обширный опыт участия в различных проектах, имеет профессионалов в области управления проектами.

Какова разница в цене при этих 2-х подходах? Это зависит от задач, целей и приоритетов, на которые ориентируется Заказчик при выполнении проекта и которые он ставит перед Менеджером проекта или Управляющей компанией. Есть случаи, при которых Заказчик устанавливает следующий приоритет - "время дороже денег", или "качество принятых проектных решений, применяемых технологий и выполненных работ прежде всего", или - "только самые дешевые материалы и рабочая сила" и т. д. и т. п.

Существуют также определенные опсания - не опасно ли для фирмы поручать свой проект Управляющей компании, которая возможно, в тоже время ведет проект конкурентов? Некоторые эксперты полагают, что в инвестиционно-строительных проектах это даже полезно. Чем больше практического опыта участия в различных проектах, тем выше эффективность и надежность в управлении данным проектом. Другое дело, если Управляющая компания участвует в венчурном или инновационном проекте (где используется "ноу-хау" в технологическом оборудовании и процессах, НИОКР и т.д.). В этом случае вопросы защиты информации должны решаться в отдельном порядке.

Несомненно, вопросы управления проектами по созданию недвижимости требуют более глубокого и детального рассмотрения в другой плоскости: от чего зависит, и как Заказчику или Инвестору выбрать наиболее оптимальную, сбалансированную и эффективную организационную структуру управления проектом? Как выбрать менеджера проекта или Управляющую кампанию для реализации проекта? Чем при этом руководствоваться? Кто проведет консультации по этому вопросу?

Управляющая компания и проект-менеджер должны обладать профессиональными знаниями по алгоритму необходимых шагов при создании для Заказчика эффективной организационной структуры. Только они, или один из них может квалифицированно консультировать заказчика по этим вопросам. Специалисты компаний исполнителя проекта обязательно имеют высшее строительное образование, опыт работы на строительных объектах (начиная от работы мастера, прораба, инженерного работника, главного инженера строительного подразделения и т. д.), а так же образование по дисциплине "Управление проектами", что помогает понять природу всех процессов на протяжении жизненного цикла проекта (методологию организации, планирования, руководства, координации человеческими и материальными ресурсами).

1.2. Актуальность внедрения систем управления инвестиционно-строительными проектами. Фазы разработки и ход реализации проекта жилищно-коммерческого строительства, его особенности и аспекты реализации.

Прошло около 10 лет с начала реального использования в российской действительности концепции т.н. проектного управления. Сейчас в ряде крупных инвестиционно-строительных проектах в России используются профессиональные подходы к их осуществлению. Заказчикам (инвесторам), которые работают над реализацией даже малых инвестиционно-строительных проектов (реконструкция производства, строительство промышленных площадей), приходит понимание необходимости использования методологии УП и профессионалов в области управления проектами.

Активно начали развиваться методы управления проектами в строительстве, с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями. Развивается управление качеством. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделятся в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектами. Новые информационные технологии дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах строительства. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту предпринимаемые командами.

Актуальность и насущность использования у нас методологии управления проектами в строительно-инвестиционной деятельности очевидна.

Методы системного управления проектами позволяют:

- разработать и обосновать концепцию проекта;

- оценить эффективность с учетом фактора риска и неопределенности;

- выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

- осуществить системное планирование проекта на всех фазах жизненного цикла;

разработать смету и бюджет проекта;

- подобрать исполнительей проекта через процедуру конкурсов;

- подготовить и заключить контракты и организовать реализацию проекта;

- обеспечить эффективный контроль и регулирование, а так же управление изменениями и организовать системное управление качеством;

- в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

Управление инвестиционно-строительным проектом с целом происходит по стандартизированной схеме:

 

Рис. 1 Общая схема управления инвестиционно-строительным проектом.

	2.ИНВЕСТИЦИОННАЯ (СТРОИТЕЛЬНАЯ ФАЗА) 2.1. Проведение торгов, заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы

 

	2.1.1.Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов 2.1.2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов 2.1.3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов 2.1.4.Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов 2.1.5.Разработка планов (графиков) поставки ресурсов 2.1.6.Подготовительные работы к строительству 2.2. Строительно-монтажные работы 2.2.1.Разработка оперативного плана строительства 2.2.2.Разработка графиков выполнения работ 2.2.3.Выполнение строительно-монтажных работ 2.2.4.Мониторинг и контроль 2.2.5.Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 2.2.б.0плата выполненных работ проекта 2.3.1.Пусконаладочные работы 2.3.2-Сдача-приемка объекта и поставок 2.3.3авершение строительной фазы 2.3.3.3акрытие контракта 2.3.4.Демобилизация ресурсов 2.3.5.Анализ результатов

 

	3.Устройство стяжек в труднодоступных местах механизированным способом 4.Устройство промышленных полов 5.0тделочные работы 6.Устройство мягких кровель 7.Устройство теплых фасадов (навесные вентилируемые фасады, фасады Bau-Color) 8.Прочие работы

По мере прохождения различных стадий реализации инвестиционно-строительного проекта ЖКК, его участники отвечают за конкретные фазы. Так, заказчик обычно выполняет следующие инвестиционные исследования:

·  Формирование инвестиционного замысла;

·  Его предварительное согласование;

·  Разработка обоснования инвестиций;

·  Оценка жизнеспособности проекта;

·  Выбор и согласование места размещения объекта;

·  Предварительное инвестиционное решение;

·  Разработка предварительного плана проекта;

Проект-менеджер, проектировщик, подрядчик привлекаются к проекту на следующих стадиях:

·  Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству;

·  Проведение торгов и заключение контрактов, организация поставок, подготовительные работы;

·  Строительно-монтажные работы;

·  Завершение строительной фазы проекта (пусконаладочные работы, сдача-приемка объекта, закрытие контрактов, анализ результатов).

Проектировщик: наряду с типовыми функциями (эскизное проектирование, рабочее проектирование, авторский надзор) выполняет дополнительные функции (подготовку к торгам, проектный анализ, разработка ТЭО, участие в управлении проектом).

Когда процессы рабочего проектирования и строительства совмещены, а цель и стратегия технологии проекта не была определена и сформулирована Заказчиком окончательно до начала рабочего проектирования, Заказчик часто лично участвует в процессах проектирования, планирования проекта, принятия решений, бюджетирования, управления контрактами и т.д. по ходу выполнения проектных и строительных работ.

Также большой удельный вес времени Заказчика уделяется управлению содержанием, изменениями и рисками.

Становление организационной структуры часто происходит уже в ходе реализации проекта. Наиболее часто она выглядит так:

Рис.2 Общая схема организационной структуры инвестиционно-строительного проекта

Структура массива знаний по управлению проектами имеет несколько измерений:

·  По фазам жизненного цикла;

·  По функциям управления;

·  По подсистемам управления;

·  По процессам и прочее.

Наиболее фундаментальной является структуризация по функциям управления проектами.

Обычно принято выделять следующие функции управления проектами:

 

·  Управление содержанием и объемами работ;

·  Управление временем;

·  Управление стоимостью;

·  Управление качеством;

·  Управление материально-техническими ресурсами;

·  Управление персоналом;

·  Управление рисками;

·  Интеграционное управление;

·  Управление информацией и коммуникациями.

Из подсистем управления ИС-проектом можно выделить следующие:

·  Планирование;

·  Контроль проекта;

·  Принятие решений;

·  Составление и сопровождение бюджета проекта;

·  Организация осуществления;

·  Мониторинг;

·  Отчетность;

·  Проверка и приемка;

Управление изменениями; Управление контрактами и торгами.

Особое место при выполнении проекта занимают вопросы изменений в проекте (так как удельный вес вносимых изменений обычно высок). Для общего контроля изменений Проект-менеджером используется набор формальных процедур, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Сложность управления изменениями состоит в том, что решения по изменениям необходимо было принимать быстро и в тоже время все изменения в обязательном порядке надо было задокументировать и провести процесс согласования с участниками проекта. На это требовуется время. В достаточно общем виде этот процесс проходит через пять основных стадий:

·  Обсуждение;

·  Оценка;

·  Одобрение (принятое решение документируется);

·  Реализация;

·  Подтверждение исполнения.

При выполнении инвестиционно-строительного проекта, Проект-менеджер контролирует три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером ведётся постоянный мониторинг проекта:

·  Контроль;

·  Слежение за выполненными работами;

·  Учет;

·  Анализ;

·  Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и Исполнители периодически составляют и утверждают у Проект-менеджера отчеты установленного образца. Менеджер производит анализ полученных данных, оценивает состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производит оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ.

Процессы контроля данного проекта подразделяются Менеджером на следующие этапы:

·  Общий контроль изменений по проекту;

·  Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);

·  Контроль за изменением содержания проекта;

·  Контроль за изменением рассписания проекта;

·  Контроль затрат по работам;

·  Контроль качества;

·  Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.