Навигация
Основные компоненты CRM-решения
33510
знаков
3
таблицы
7
изображений
2.3 Основные компоненты CRM-решения
Бартон Голденберг (Barton Goldenberg), основатель и президент ISM Inc, является одним из ведущих мировых экспертов в области CRM-технологий.
Основанная в 1985 году, ISM Inc. предлагает исчерпывающие рекомендации в области CRM-внедрений и сравнительные оценки CRM-продуктов различных производителей. ISM публикует ежегодный каталог «The Guide to CRM Automation», а также результаты отчета ежегодного исследования Тор 15 CRM.
Бартон Голденберг, стал инициатором появления журнала CRM Automation, издаваемого Prentice Hall, а также обозревателем целого ряда изданий, таких как CRM Magazine. Клиентами ISM из частного сектора стали крупнейшие западные компании, такие как AAA Mid-Atlantic, ExxonMobil, IBM, McGraw-Hill, Nike и United Way of America, а также United Way of Toronto. Среди клиентов ISM из правительственного сектора Департамент Обороны США и Почтовая служба США.
Считается, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 компонентов из перечня Бартона Голденберга. Список основных компонент выглядит следующим образом:
► управление контактами;
► управление продажами;
► продажи по телефону;
► управление временем;
► поддержка и обслуживание клиентов;
► управление маркетингом;
► отчетность для высшего руководства;
► интеграция с другими системами;
► синхронизация данных;
► управление электронной торговлей;
► управление мобильными продажами.
При этом на начальном этапе внедрения CRM-решение может включать один или нескольких компонентов из перечня, а с течением времени, по необходимости, добавляются другие функциональные возможности.
Рассматривая CRM как стратегию предприятия, отметим несколько не обходимых условий: наличие единого хранилища информации о клиентах, синхронность управления множественными каналами взаимодействия, постоянный анализ собранной информации.
К достоинствам CRM системы следует отнести: установление близких отношений с клиентом, более упрощенный процесс продаж, появление и выявление новых потенциальных источников дохода, минимальный подготовительный период.
Система CRM позволяет: повысить уровень взаимопонимания с клиентами; увеличить прибыли в расчете на одного заказчика; повысить эффективность усилий по сбыту традиционных для компании товаров и услуг; снизить накладные расходы, а также затраты на маркетинг и администрирование; расширить перечень предлагаемых товаров и услуг; поднять свой имидж в глазах клиентов. Система CRM способствует формированию единого информационного пространства для синхронизации бизнес-процессов «поставщик — потребитель».
3. Место CRM в российском бизнесе
Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяют тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х - начале 90-х, в эпоху «дикого капитализма» на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлись не насыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.
Отсутствие специализации для большинства фирм и предприятий чинилось нормой. Нередко компании полностью меняли профиль своей деятельности в течение года. В этих условиях менеджменту компаний и не думали о планах развития программ повышения лояльности клиентов, о долгосрочных отношениях и целевых сегментах и вообще о каком-либо управлении процессами продаж, сервиса и маркетинга.
Во второй половине 90-х российский рынок постепенно насыщался товарами и услугами. В условиях возрастающей конкуренции выигрывали компании, которые специализировались на определенных видах бизнеса. Ключевым звеном этого времени были менеджеры по продажам или «менеджеры контакта», вокруг которых и строилась вся бизнес-технология. Такой менеджер в течение определенного времени набирал клиентскую базу, а дальше самостоятельно с ней работал, получая проценты от каждой продажи при последующих контактах. Результат его деятельности зависел исключительно от его персонального опыта, навыков поиска и общения с клиентами. Поэтому основным капиталом такого менеджера была собственно клиентская база, которую он оберегал и от коллег-конкурентов, и, зачастую, от собственного работодателя. В прессе попадались такие объявления: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что при уходе таких сотрудников потери для компании могли быть весьма ощутимыми. При такой организации общие стратегические цели компании зачастую расходились с текущими интересами ключевых сотрудников. Например, топ-менеджмент компании, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации и тенденций, планировал продвижение на новые рынки, а ключевой менеджер, привыкнув работать со знакомым ассортиментом и рынком, противился переменам. В итоге текущий финансовый результат менеджера приходил в противоречие со стратегическими планами компании. Разрешением таких конфликтов часто был уход менеджера вместе со «своей» клиентской базой к другому работодателю.
Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х - начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания. Данные проекты были единичными и в основном держались на энтузиазме руководителей или топ-менеджеров компаний. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса).
В современных условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Так, например, на проходившей в феврале 2004 года выставке «Торговые технологии и Склад-Экспо» уже примерно каждый второй руководитель торгового предприятия, подходивший к стенду фирмы «1С», интересовался CRM. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи. Если экспертные оценки российского рынка (это эксперты таких крупных производителей как: 1С-Рарус, Terrasoft, Sputnic Labs, SAP и др.) приписать равные веса, то получающееся среднее ощущение объема российского рынка CRM в 2007 году равно примерно $80 млн. Соотношение проектов внедрений CRM-систем по федеральным округам и по отраслям можно посмотреть в Приложении 1.
По данным J’Son &Partners российский рынок CRM-систем, еще далек от консолидации, хотя уже сейчас можно выделить фаворитов. По данным за 2006 год лидерами рынка CRM в России являлись компании «1С» (14%), SAP (11%) и Oracle (9%), причем суммарная доля трех лидеров составляет менее 35% рынка.
Рисунок 2 Доли основных игроков рынка CRM в РФ
В обзоре российского рынка CRM за 2005-2008 годы от DSS Consulting рассмотрено 24 отечественных и иностранных CRM-системы и более 500 подтвержденных проектов внедрения CRM-систем. В качестве метрики в исследовании используется количество успешных (подтвержденных клиентами или публикациями в прессе и интернет) проектов внедрения.
Похожие работы
... рабочую среду; • получение аналитических отчетов; • прогнозирование продаж; • планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий; • контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб; • накопление знаний компании и управление ими. 3. Классификация CRM-систем Большинство существующих CRM-систем родились из систем, которые давно автоматизировали определенные ...
... биллинга. Реализация проекта позволила сократить время, необходимое операторам для получения информации, и расширить перечень услуг компании. Являются ли значительными риски технических CRM-проектов? Большинство подобных проектов успешно реализуется, т.е. новая система оказывается более гибкой, универсальной, производительной и т.д. Технические проекты не требуют значительных усилий со стороны ...
... для эффективного функционирования на этих рынках — задача менеджмента. В этом, на мой взгляд, и должно заключаться одно из концептуальных положений современного менеджмента, в том числе и международного. Создание конкурентных преимуществ с помощью менеджмента может осуществляться в нескольких направлениях, например: внедрение новых товаров, услуг, управленческих технологий; новая маркетинговая ...
... признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг. 1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии Теперь вернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущем подразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха ...
0 комментариев