SWOT Анализ ООО “Фаберлик-Сибирь”

3.2 SWOT Анализ ООО “Фаберлик-Сибирь”

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [6, с.36].

- сильные стороны (Strengths) — преимущества предприятия;

- слабости (Weaknesses) — недостатки предприятия;

- возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;

- угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы.

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3.  …	ПОЛЕ СИВ (сила и возможности)	ПОЛЕ СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ СЛВ (слабость и возможности)	ПОЛЕ СЛУ (слабость и угрозы)

Рис. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабость и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ (слабость и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу [4, с. 32].

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны нашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы нам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому мы будем оценивать наше предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной нашего предприятия, а что — слабой, какие существуют возможности и угрозы;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны нашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа, таблица 3.2.

Таблица 3.2 – Определение сильных и слабых сторон ООО “Фаберлик-Сибирь”

Показатели внутренней среды компании	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Предприятие	1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. 2. Постоянная возможность создания новых рабочих мест. 3. Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.	1. Наличие проблем управления. 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. Недостаточно построенная система мотивации персонала.
2. Производство	1. Высокое качество продукции. 2. Хорошие деловые связи с потребителями продукции, с поставщиками сырья. 3. Низкая себестоимость. 4. Новые технологии, наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.	1. Небольшой ассортимент. 2. Спрос превышает предложение. 3. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом товара.
3. Финансы	1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Финансовая устойчивость. 3. Платежеспособность.	1. Дебиторская задолженность. 2. Недостаточная общая ликвидность баланса. 3. Недостаточная быстрая ликвидность баланса.
4. Инновации	1. Уникальность (кислородная косметика). 2. Создание новых технологий (ноу-хау). 3. Приобретение патентов и лицензий. 4. Исследования и разработки.	1. Риск реализации инновации. 2. Новый продукт не соответствует тенденциями в обществе. 3. Высокая себестоимость.
5. Маркетинг	1. Статус признанного лидера. 2. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 3. Форумы и тренинги.	1. Возможность использования метода прямых продаж на других предприятиях. 2. Низкая эффективность работы консультантов. 3. Реклама.
6. Логистика	1. Оптимальное распределение продукции. 2. Возможность предвидеть возникновение дефицита. 3. Снижение уровня складских запасов.	1. Ненадежность поставок. 2. Транспортные издержки.
Показатели внешней среды	Возможности	Угрозы
1. Экономические силы	1. Ослабление позиций конкурентов. 2. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 3. Государственная политика, направленная на борьбу против безработицы.	1. Нестабильность политической и экономической обстановки в стране. 2. Неблагоприятная кредитно-денежная политика правительства. 3. Падение обменного курса рубля относительно мировых валют. 4. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 5. Снижение темпов роста рынка.
2. Политическая	1. Признание РФ страной с рыночной экономикой. 2. Поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ.	1. Противостояние и борьба за власть политических группировок. 2. Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.
3. Технологические силы	1. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. 2. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.	1. Консерватизм, настороженность к изменениям. 2. Внедрение, технические сложности.
4. Законодательные силы	1. Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций.	1. Несовершенство законодательства.
5. Социальные факторы	1. Благоприятная демографическая ситуация. 2. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.	1. Низкий уровень доходов населения РФ. 2. Неплатежеспособность части розничных покупателей. 3. Изменение потребностей и вкусов потребителей.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, таблица 3.3.

Таблица 3.3 – Матрица SWOT ООО “Фаберлик-Сибирь”

	Возможности 1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 2. Внедрение (использо-	Угрозы 1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 2. Снижение темпов роста рынка.
	вание) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции.	3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 3. Консерватизм, настороженность к изменениям. 4. Изменение потребностей и вкусов потребителей.
Сильные стороны 1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена. 2. Высокое качество продукции. 3. Низкая себестоимость. 4. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 5. Создание новых технологий (ноу-хау). 6. Исследования и разработки. 7. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 8. Оптимальное распределение продукции.	ПОЛЕ "СИВ" (сила и возможности) 1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство. Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество. 2. Запуск нового продукта может состояться в конце года. 3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта. 4. Доставка продукции собственными силами.	ПОЛЕ "СИУ" (сила и угрозы) 1. Гибкая ценовая политика, реклама. 2. Убедить в необходимости инноваций. 3. Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.
Слабые стороны 1. Отсутствие мотивации. 2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта. 3. Риск реализации инновации. 4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях. 5. Низкая эффективность работы консультантов.	ПОЛЕ "СЛВ" (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет. 3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата. 4. Возрастающее конкурентное давление.	ПОЛЕ "СЛУ" (слабость и угрозы) 1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта. 2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года. 3. Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке. 4. Появление нового конкурента.

И так, сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:

1. Как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нам нужно больше всего опасаться?

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО “Фаберлик-Сибирь”, приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ООО “Фаберлик-Сибирь” может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ООО “Фаберлик-Сибирь” будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

Таким образом, SWOT-анализ позволил нам изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их использованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции предприятия.

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда предприятие может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок [9, с.82].

Предприятие ООО “Фаберлик-Сибирь” обладает достаточными ресурсами для развития, поэтому мы выберем стратегию внутреннего и внешнего роста. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют две стратегии, которым может следовать предприятие, ориентированное на внутренний рост:

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Поскольку парфюмерно-косметический рынок еще не насыщен товарами, предлагаемыми предприятием, количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено. А высокое качество товара обеспечивает основные конкурентные преимущества. Преимуществом стратегии концентрации является то, что она базируется на известных способностях и возможностях предприятия и может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ. Но существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост, что является недостатком этой стратегии.

2. Развитие рынка. Существует освоенный рынок сибирского региона, предприятие имеет успех в том, что оно делает, но еще существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки. К тому же у предприятия есть финансовые ресурсы, для того, чтобы активизировать маркетинговую политику. Может дать значительный доход при относительно малых расходах, однако недостатком может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка [9, с 82].

Что касается внешнего роста, то здесь можно выделить прямую вертикальную интеграцию, она позволяет решать проблему существующей сети распределения предприятия, которая чрезвычайно дорога и не способна удовлетворить потребности предприятия по распределению продукции. Кроме того, сеть качественного распределения может быть ограничена, что дает конкурентные преимущества тем предприятиям, которые ею располагают. У предприятия ООО “Фаберлик-Сибирь” есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению его собственных товаров.

Преимуществом данной стратегии является то, что возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей. Из недостатков можно выделить тенденцию к росту пропорции постоянных затрат.

Таким образом, мы выделили две стратегии для ООО “Фаберлик-Сибирь”, однако не стоит забывать, что кроме этих стратегий существуют еще и общие стратегии компании Faberlic. Во-первых, это стратегия НИОКР, которая направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Во-вторых, стратегия лидерства по издержкам, направленной на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. В-третьих, стратегия фокусирования, на конкретном сегменте рынка прямых продаж. В-четвертых, стратегия дифференциации, которая означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик – кислородная косметика.

Кроме того, компания Faberlic приняла стратегическое решение отказаться от тех консервантов, которые официально разрешены, но их безвредность вызывает сомнения. Уже сейчас вновь разработанные рецептуры не содержат пропилен-гликолевых и феноксиэтанола или же концентрация этих веществ в косметике очень мала [24, с.5].

Натуральная, органическая, экологическая, такую косметику уже назвали самой перспективной тенденцией парфюмерно-косметического рынка.

Заключение

Подводя итог выпускной квалификационной работы, сформулируем основные результаты исследования и выводы, сделанные на их основе:

1. Рассмотрены различные трактовки понятия “конкуренция” с точки зрения разных авторов. Проанализирована конкурентная среда и выделены три ее типа: внутренняя среда предприятия, непосредственное окружение, внешняя среда предприятия. Выявлены и описаны отличия традиционного бизнеса от бизнеса прямых продаж. Рассмотрены особенности сетевого маркетинга.

2. Выбран метод исследования конкурентной среды предприятия, который состоит в определении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.

3. Дана общая характеристика объекта исследования. Здесь отражаются такие особенности, как: организационно-правовая форма, миссия и основные цели предприятия, организационная структура предприятия, его подразделений, характеристика трудового коллектива, маркетинговая деятельность. Предложено совершенствование организационной структуры объекта исследования.

4. Проведено тестирование, с помощью которого установлено, что маркетинговая деятельность объекта исследования – активная.

5. Анализ ликвидности баланса и финансовой устойчивости показывает стабильное текущее финансовое состояние объекта исследования.

6. Российский парфюмерно-косметический рынок прямых продаж имеет тенденцию роста. Несмотря на то, что в условиях кризиса темпы прироста немного снижаются, аналитики прогнозируют незначительное снижение спроса на косметику.

7. Основными конкурентами предмета исследования являются такие компании как Avon, Oriflame.

8. Анализ деятельности объекта исследования показывает то, что, несмотря на низкую эффективность работы консультантов, которая снижает частоту покупки косметики, у объекта исследования достаточно сильная конкурентная позиция, благодаря инновационным разработкам. А для того, чтобы повысить свою конкурентоспособность нужно активизировать работу консультантов.

9. Проведение SWOT-анализа продемонстрировало, что при высоком уровне квалификации руководящих сотрудников, слабой стороной предмета исследования является наличие проблем управления, невысокая заработная плата и отсутствие мотивации. Угроза со стороны транспортных издержек и ненадежности поставок дала толчок для возможности развития нового направления деятельности, которое было предложено в качестве стратегии объекта исследования.

10. Для укрепления конкурентных позиций объекту исследования следует действовать в направлении развития парфюмерно-косметического рынка. Поставить задачу освоение тех территорий, где нет продукции предмета исследования или же насыщенность слишком мала. Использовать свои финансовые ресурсы для самостоятельного распределения продукции. Наличие регионального базисного склада только способствует этому.

Список использованных источников

1. Аренков И.А. Маркетинговые исследования. Основы теории и методики. - СПб.: СПбУЭФ, 2003. - 250 с.

2. Бальжинов А.В., Михеева Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во БГУ, 2003. - 119 с.

3. Варава В. Принципы достижения успеха. - М.: Прогресс, 2006. - 198 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.

5. Гейдж Р. Как создать многоуровневую денежную машину. Наука сетевого маркетинга. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 384 с.

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

7. Дубковский В. Как достичь успеха в сетевом маркетинге. Беседы признанного мастера. Тактика, стратегия, философия. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 176 с.

8. Ерохин А. Сетевой маркетинг – бизнес или обман? Пособие для начинающего предпринимателя. - М.: ФАИР-ПРЕСС , 2008. - 157 с.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

10. Пигу А.С. Экономическая теория благосостояния. - М.: Прогресс, 1985. - 960 с.

11. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

12. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ.-2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

13. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2007. - 960 с.

14. Спиридонов И.А. Мировая экономика: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп.: М.: Инфра-М, 2008. - 272 с.

15. Томилов В.В. Менеджмент. Учебник. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591с.

16. Траут Д., Райс Э. Маркетинговые войны. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с.

17. Тупикова О.А. Финансовый анализ: Методические указания. - Владивосток : Изд-во ДВГТУ, 2004 - 38 с.

18. Фаминский И.П. Мировое хозяйство. Динамика, структура производства, мировые товарные рынки. Вторая половина ХХ - начало ХХI века. Учебное пособие: М.: Магистр, 2007. - 670 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 с.

20. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции: (Реориентация теории стоимости). Пер. с англ. Э.Г.Лейкина, Л.Я.Розовского, 1996. - 352 с.

21. Шумпетер Й. Теория экономического развития. (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры): пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

22. Устав ООО “Фаберлик-Сибирь”.

23. Конкуренция как процедура открытия //Мировая экономика и международные отношения. Ф. Хайек, 1989. № 12. С.14.

24. Мы создаем моду // Газета Страна Фаберлик №1. - 2007. - Октябрь.

25. Конкурентная среда выдавливает интеллигентов из экономики // Журнал №28. Конкуренция и рынок. - 2005. - Декабрь.

26. http://www.faberlic.com

27. http://www.faberlic.info

28. http://www. E-xecutive.ru - сообщество менеджеров. Рынок косметики и парфюмерии в условиях кризиса пострадает меньше других, считают американцы. 26.12.2008.

29. http://www. E-xecutive.ru - сообщество менеджеров. Потребление парфюмерии и косметики в России сокращается, отмечают эксперты 31.03.2009.

30. http://Perfumy.ru - Все о парфюмерии и ароматах Исследования : Госзаказ. Рынок парфюмерии ждет передел Апрель 2008.

31. http://www.rbcdaily.ru - Мир новостей косметики и парфюмерии: «В кризис люди не перестанут мыться и ухаживать за собой» / 12.03.2009.

32. http://www. Rbc.ru - Прямые продажи парфюмерно-косметических товаров заняли треть рынка.

Приложение А

Анкета “Восприятие мероприятий стимулирования сбыта”

Уважаемые покупатели! Наша компания проводит исследование, направленное на улучшение мероприятий стимулирования продаж. Вы могли бы нам помочь, ответив на предлагаемые ниже вопросы. Прочитайте каждый вопрос и отметьте тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует Вашему мнению. Опрос проводится с 1 по 30 декабря.

1. Как часто Вы приобретаете продукцию компании Faberlic?

один раз в неделю

один раз в месяц

реже

2. Какую сумму Вы тратите в среднем в месяц на косметическую продукцию компании Faberlic:

до 200 рублей

от 200 до 500 рублей

от 500 до 1000 рублей

больше 1000 рублей

3. Удовлетворены ли Вы акциями стимулирования сбыта, проводимыми компанией Faberlic?

да, полностью удовлетворен/а

да, но только отчасти

нет, не удовлетворен/а

затрудняюсь ответить

4. При покупке косметической продукции компании Faberlic имеют ли для Вас значение акции стимулирования сбыта?

да, большое значение

да, но небольшое значение

нет, не имеют значения

6. Какие Вы предпочли бы акции стимулирования сбыта (отметить одну наиболее для Вас интересную):

игры, конкурсы, лотереи

скидки с цены на определённые позиции

акцию «два покупаешь – третий в подарок»

бесплатные образцы

скидки, зависящие от суммы покупки

купоны на приобретение следующей покупки со скидкой

7. Вы являетесь:

розничным покупателем

дистрибьютором

8. Как давно Вы пользуетесь косметической продукцией компании Faberlic?

меньше года

от 1 года до 3 лет

от 3 до 5 лет

больше 5 лет

Спасибо за участие в нашем опросе!

Приложение Б

Удовлетворённость акциями стимулирования сбыта и предпочтения по стимулированию сбыта

Таблица 2.2 – Распределение предпочтений акций стимулирования сбыта розничных покупателей и дистрибьюторов ООО “Фаберлик-Сибирь”

Признак	Дистрибьюторы		Розничные покупатели
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%
1	2	3	4	5
Общее число	131	100	255	100
Частота приобретений
1 раз в неделю	84	64	46	18
1 раз в месяц	31	24	143	56
реже 1 раза в месяц	16	12	66	26
Сумма покупок
до 200 рублей	11	8	49	19
от 200 до 500 рублей	24	18	122	48
от 500 до 1000 рублей	27	21	54	21
больше 1000 рублей	69	53	30	12
Удовлетворённость акциями
да, полностью	56	43	89	35
да, но только отчасти	41	31	107	42
нет, не удовлетворён/а	25	19	28	11
затрудняюсь ответить	9	7	31	12
Значимость акций
да, большое	67	51	71	28
да, но небольшое	46	35	105	41
нет, не имеют	18	14	79	31
Предпочтение акций
игры, конкурсы, лотереи	5	4	23	9
скидки с цены	18	14	69	27
«2 берёшь–3-й в подарок»	29	22	49	19
бесплатные образцы	20	15	18	7
скидки от суммы покупки	23	18	36	14
купоны со скидкой	33	25	30	12