Модели и типы организационной культуры предприятия

2. Модели и типы организационной культуры предприятия

 

В зарубежной и украинской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

 

Уровни организационной культуры 

 

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

·  Технологии

·  Архитектура

·  Наблюдаемые образцы поведения

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

·  Проверяемые в физическом окружении;

·  Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно

·  Отношения с природой;

·  Отношение к человеку;

·  Отношение к работе;

·  Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем. Например, ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др.

Среди т.н. «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом (см. Рис. 3). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации (см. Рис. 4). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

·  предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

·  старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

·  значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

·  обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);

·  роль женщин в управлении и на других должностях;

·  критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

·  организация работы и дисциплина;

·  степени принятия работниками риска;

·  стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);

·  процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

·  распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);

·  характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

·  характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

·  пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

·  особенности внутреннего контроля;

·  оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

·  система вознаграждения;

·  отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик. В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.

Модель Денисона разработана компанией «Денисон Консалтинг», партнером Тренинг-Бутика, на основе 15-летнего изучения более 1000 различных организаций, представляющих основные отрасли экономики (производство, сервис, финансы, телекоммуникации и т.д.), а также некоммерческий сектор.

Исходя из того, что в основе любой профессиональной, ориентированной на результат системы лежит человеческий фактор, который является наиболее мощным рычагом осуществления значительных и устойчивых преобразований, в сердце модели Денисона находятся личные убеждения, ценности и ожидания сотрудников организации.

Спектр задач, для решения которых может быть использована модель Денисона, широк – от базовых вопросов экономической эффективности организации, функционирования систем управления и корпоративных коммуникаций до сопровождения процессов слияний и поглощений, реструктуризации, освоения новых рынков, разработки новых продуктов, повышения качества клиентского сервиса и личностного развития руководителей и команд.

Теперь рассмотрим типы организационной культуры компании.

Семейно-клановая. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками. Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

	Семейно-клановая	Иерархическая	Рыночная	Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня	Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата	Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании	Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)	Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого — эффективная работа в процессной системе	Не системно, основная цель — быстрое улучшение результата	Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
Оценка	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат — создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический	Как правило, ее нет. Главная оценка — это достижение результата	Основной результат оценки — качественная обратная связь и планы развития персонала
Системы мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур	Основной акцент — на результат, а не на том, как его добиваются	Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов	Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы	Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной вопрос	Кто с нами?	Как сделать?	Чего достигли?	Как сделать лучше?

Таблица 1.Типы организационной культуры

Важно помнить, что задача руководителя делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании, что позволит с большей эффективностью внедрять (реализовать) новый проект, при этом пытаясь наперед понять и предсказать, как воспримутся данные изменения и перемены со стороны людей, работающих в организаци.