Навигация
Инструментарий оценки организационной культуры
40712
знаков
1
таблица
1
изображение
3. Инструментарий оценки организационной культуры
Анализ многочисленных зарубежных и отечественных исследований
прошлого и настоящего в области организационной культуры показал, что наибольшие споры в содержании данного феномена вызывают три вопроса: во-первых, каким образом точно определять организационную культуру (вопросы определений); во-вторых, какие измерения максимально полно характеризуют культуру (вопросы измерений) и, наконец, в-третьих, какой инструмент применять для ее измерения (вопросы мер).
Вопросы мер и измерений организационной культуры (ОК)
Выбор аспектов организации, которым необходимо уделить максимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этих вопросов. Один из известных и традиционных путей изучения ОК состоит в проведении «этнографического исследования», т.е. глубинного изучения какой-то одной культуры, которое обычно предполагает погружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы стал использоваться активнее. Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М. Вебера, И. Гоффмана, А. Шютца, являются предметом научного анализа П.В. Романова. В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальных отношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографического метода.
Вместе с тем, по мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» – это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, – преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласно автору, изучение ОК возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионной деятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений, способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поиску способов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой.
По мнению Э. Шейна, экспериментальный подход – это «...наиболее эффективный и разумный способ дешифровки культуры, причем сторонний специалист, способствующий проведению процедуры обследования, может не входить в рассмотрение частных аспектов оргкультуры.
Для более детального описания ОК целесообразнее обратиться к «клиническому исследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры». В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах:
1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);
2) метафорические(или языковые) – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;
3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
Из обзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки оргкультуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.
Однако группой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном,Р. Куинном, Р. Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать систему вопросов. Кроме того, если «погружение» в каждую ОК обязательно, то становится невозможным изучение и сравнение большого количества культур.
В литературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностика организационных норм Алена – Дьюера (1980), анкета корпоративной культуры Глассера (1983); опросник организационной культуры Кука – Лафферти (1983); анкета «культурного разрыва» Килмана – Сакстона (1983); вопросник организационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры» Райли – Хатмана (1988) [21].
Например, опросник Кука – Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы, облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиям коллег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли – Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным, как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации.
По мнению Д. Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и ОК структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня ОК (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в период 1997–1998 гг. появились совместные работы К. Колвина и Д. Мацумото, где представлен новый многоуровневый метод исследования оргкультур (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий. Вместе с тем, по убеждению К. Камерона и Р. Куинна, наилучший способ анализа базисных ценностей и убеждений – это «использование процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им в глаза не бросится намек, включенный в сценарий вопросника». Известная методика конкурирующих ценностей Камерона – Куинна основана на количественной оценке ОК, т.е. использовании ряда вопросов относительно шести важнейших аспектов организации. Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков. Как уже отмечалось, вопрос измерений считается одним из трех наиболее важных и наиболее дискуссионных моментов концепции ОК (наряду с вопросами определений и мер). Согласно теоретическим положениям К. Камерона и Р. Куинна, есть два типа измерений: содержасодержательные и образцовые. Содержательные измерения относятся к тем аспектам культуры организации, которые должны играть роль «намеков в сценариях», помогая сотрудникам различать культурные ценности своей организации. Образцовые измерения имеют отношение к профилю оргкультуры, определяемому с помощью балльной оценки по определенной методике.
Похожие работы
... можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития. Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний). 2.1 Деловое кредо ...
... структуры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более ...
... . Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.[6] При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства. 1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем ...
... добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней. Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. 2. Аудит действующей организационной культуры в ЗАО «КТПК» Объектом моего исследования стала организационная культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная ...
0 комментариев