Этапы реализации (подготовка, проведение, прием на работу)

5. Этапы реализации (подготовка, проведение, прием на работу).

6. Анализ результатов, оформление документации.

Начальный этап. На данном этапе создается конкурсная комиссия в рамках ООО «Мидитекс-Инвест», которая является ответственной за подготовку и проведение конкурса. Объявляется конкурс на одну и более вакансий, объявления о котором публикуются не позднее двух месяцев до начала конкурса в СМИ. В объявлении указываются наименование вакансии, требования, предъявляемые к лицу, претендующему на вакансию, и другие условия трудовой деятельности.

По общему правилу претендент, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет в кадровую службу (отдел) или специалисту по персоналу компании следующий пакет документов: личное заявление, резюме, анкету и рекомендательное письмо, а также документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж и квалификацию. Данные сведения и документы подлежат обязательной проверке, а кандидат - соответствию предлагаемой вакансии. Кроме того, определяются ограничения по времени, характеру и продолжительности процесса сбора и обработки входящей информации.

Необходимо отметить, что в зависимости от специфики торгового направления на замещение вакансии ООО «Мидитекс-Инвест» может устанавливаться дополнительный перечень обязательно предъявляемых документов: медицинская справка, выписка из трудовой книжки, аналитическая работа по предмету вакансии. Это позволяет без применения дополнительных методик определить уровень компетентности кандидата в данной торговой сфере. Другой отличительной чертой конкурса как оценочной процедуры является присутствие в конкурсной комиссии сотрудников подразделения компании, в которое непосредственно избирается конкурсант. Таким образом, выражается прямая заинтересованность и участие будущих коллег в выборе потенциального сотрудника.

Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в компании. Решение о дате, времени и месте проведения второго шага конкурса принимается начальником (руководителем) службы персонала, менеджером по персоналу в соответствии с планом - графиком проведения конкурсного отбора кандидатов на определенную вакансию (группу вакансий). Кандидатам, допущенным ко второму этапу конкурсного отбора, не позднее чем за 10 дней до его начала сообщается о дате, месте и времени его проведения.

Служба (отдел) персонала самостоятельно формирует конкурсную комиссию, количественный и персональный состав которой, а также порядок работы, определяются менеджером (руководителем) службы. В состав конкурсной комиссии входят уполномоченные на реализацию оценочных процедур сотрудники службы персонала и структурных подразделений ООО «Мидитекс-Инвест», а также представители кадровых агентств и других организаций, приглашаемые по запросу организации в качестве независимых. Число независимых экспертов не регламентируется, определяется в зависимости от специфики конкретной вакансии и значимости ее в рамках компании.

В соответствии с этим способом реализация конкурса на втором шаге проводится с помощью трех методов, таких как:

1) проверка профессиональных знаний кандидата;

2) оценка личностно-психологических качеств;

3) проведение интервью или собеседования с непосредственным руководителем.

В сфере торговли методика, позволяющая регулировать процессы нечетко заданных и фактических показателей, позволяет применять психологическую составляющую всей совокупности традиционных оценок. Остальные методы не находят методической разработки и нормативного закрепления, нарушая целостность конкурса. Исходя из предназначения метода проверки профессиональных знаний определяются критерии, по которым делается вывод о профессиональной состоятельности кандидата. В то же время в оценке личностно-психологических качеств находят свое применение разнообразные формы психологических исследований.

Третий этап конкурса состоит в определении и назначении конкретной кандидатуры на вакантную должность. На данном этапе конкурсная комиссия формирует список кандидатов, прошедших конкурсное испытание, и вместе с результатами испытаний направляет материалы непосредственному руководителю структурного подразделения компании, который проводит с кандидатом беседу и принимает решение о назначении (или отклонении) его на вакансию. Последняя процедура должна получить распространение и интенсивно внедряться в деятельность ООО «Мидитекс-Инвест» при выборе кандидатов высшего управленческого звена как метода обеспечивающего объективность, состязательность и открытость вакансий компании.

Наряду с необходимостью совершенствования процесса реализации инновационного оценочного метода - конкурса в компании - важно внедрить в управленческую практику и процедуры разъясняющего характера. Это касается не только комплексной методической разработки оценки, но и процессов, не входящих в состав конкурса как оценочной процедуры. Так, структурное подразделение компании, уполномоченное управлять персоналом ООО «Мидитекс-Инвест», должно четко регламентировать и нормативно закрепить результаты каждого шага конкурса, а также обязательно информировать их о результатах кандидатов. Это позволяет избежать возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и потенциальным работником.

 Сущность этого конфликта заключается в следующих основных причинах:

1) работодатель во многих случаях дает некорректную информацию о вакансии, компании и специфике функциональных обязанностей кандидата на вакантную должность, т.е. акцентирует внимание только на положительных моментах деятельности;

2) кандидат также может предоставить недостоверную информацию о своих профессиональных и личностных качествах, создавая более конкурентоспособный образ;

3) работодатель искажает отдельные оценочные методики, интерпретирует неадекватные результаты;

4) в зависимости от конкретной ситуации кандидат психически, физиологически не готов к оценочным испытания.

Эти причины существенно усложняют процедуру адекватной оценки кандидата на вакантную должность, поэтому целесообразнее сделать процедуру оценки максимально понятной для обеих сторон.

Таким образом, достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для компании, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности компании в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в ООО «Мидитекс-Инвест» предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов - постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности компании.

 

3.2 Оценка эффективности мероприятий

 

Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Мидитекс-Инвест» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. нестабильное положение работника на предприятии;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные. В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рядовым сотрудникам. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 7);

Таблица 3.1. Текущее премирование.

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения – 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования основных работников и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные. Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет организации.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. ООО «Мидитекс-Инвест» работает не только благодаря основным направлениям, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие организации, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

·  личный пример;

·  индивидуальная и публичная похвала;

·  поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

·  конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

·  публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

·  улучшение организации и условий труда (например, через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

·  зачисление в резерв руководящих кадров;

·  продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ООО «Мидитекс-Инвест»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Мидитекс-Инвест».

На практике будет принята такая выплата, как:

·  К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

·  Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Мидитекс-Инвест» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

 Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

·   Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

·   Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 8.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

Таблица 3.2. Основные этапы карьеры.

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности Мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

 Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 9

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Мидитекс-Инвест» могут включать:

·  формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Таблица 3.3 Планирование карьеры.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

·  обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

·  достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

·  создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

 Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Мидитекс-Инвест» соответственно целям будут:

·  исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

·  планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

·  организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

·  активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

·  регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

·  координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

·  контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Мидитекс-Инвест» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом, в целом, и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

 Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Мидитекс-Инвест» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «Мидитекс-Инвест» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

·  сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

·  информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

·  правила избрания открыты и обязательны для всех;

·  стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

·  каждый имеет возможность попробовать свои силы:

·  работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

 Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения. В предлагаемом варианте высвобождаются 4 директора.

Определение годового экономического эффекта при высвобождении работников (Э_г).

·  При действующей заработной плате:

Э_г = F * Ч_в * К_м

где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников

К_м - Количество месяцев в году

Ч_в – численность высвобождаемых работников

9847* 4 * 12 = 472656 руб., или 472,66 тыс. руб.,

·  В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:

 

Где: F_∆ - Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения работников

Ч – число оставшихся работников

 

·  Тогда годовой экономический эффект будет составлять:

Где: Ч_Д – Число работников до высвобождения

Э_г = (16*9847-12*11488,2)*12=236323,2 руб. или 236,32 тыс. руб.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для предприятия, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности организации в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в ООО «Мидитекс-Инвест» предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов - постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности организации.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом, в целом, и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Мидитекс-Инвест» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «Мидитекс-Инвест» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

·  сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

·  информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

·  правила избрания открыты и обязательны для всех;

·  стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

·  каждый имеет возможность попробовать свои силы:

·  работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

 Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

В заключение хотелось бы назвать шесть общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных, которые используются и могли бы в полной мере использоваться в ООО «Мидитекс-Инвест»:

1.Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2.Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3.Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

4.Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5.Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6.Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками. Работники предприятия должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  Развитие систем управления предприятием и персоналом - эффективное управление бизнесом / Абол Р.В. // "Управление персоналом", N 20, октябрь 2005 г.

2.  Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом", N 9, май 2007 г.

3.  Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Александрова Н.С. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г.

4.  Психологическое тестирование персонала / Веселков А. // "Кадровое дело", N 2, февраль 2008 г.

5.  Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Горшенин В. // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г.

6.  Корпоративный человеческий капитал: проблема переподготовки работников / Згонник Л.В.//"Управление персоналом", N 24, декабрь 2007 г.

7.  Обучение персонала как фактор успеха / Жданкин Н. // "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2008 г.

8.  Корпоративные университеты: факт жизни бизнеса / Журавлева Е.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2006 г.

9.  Стратегические аспекты формирования и развития персонала / Карцева Н.В. // "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г.

10.  Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Каштанова Е. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2008 г.

11.  Философия управления / Кибанов А.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2008 г

12.  Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2008 г.

13.  Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия / Колесникова Е. // "Управление персоналом", N 17, сентябрь 2007 г.

14.  Стратегический резерв компании / Колосницына М. // "Кадровое дело", N 3, март 2008 г.

15.  Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК РФ. - Система ГАРАНТ, 2007 г.

16.  Корнийчук Г.А. Юридические вопросы найма (увольнения) персонала. - Система ГАРАНТ, 2006 г.

17.  Социально-экономическое развитие общества и эволюция понятия "оценка персонала" / Кортенко Л. // "Управление персоналом", N 11, июнь 2007 г.

18.  Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов / Кравченко К. // "Управление персоналом", N 15, август 2007 г.

19.  Оцениваем персонал: задачи и цели / Крамар В.// "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2007-2008 г.

20.  Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А.// "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г.

21.  Методика выбора стратегии развития способностей персонала / Лагунова Е. // "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2007 г.

22.  Горячая пора для работодателя / Ловчева М.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2007 г.

23.  Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала / Магура М. // "Управление персоналом", N 13-14, июль 2007 г.

24.  Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей / Магура М. // "Управление персоналом", N 21, 24, ноябрь, декабрь 2008 г.

25.  Аттестационная форма / Матвеев С.М. // "Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 10, октябрь 2007 г.

26.  Оценка и развитие персонала. Идеальный продавец / Мирошникова Д.В.// "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 1, январь 2009 г.

27.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Митрофанова Е.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.

28.  Факторы развития профессионализма / Моргунов Е.// "Управление персоналом", N 14, июль 2006 г.

29.  Проблема кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений / Никулина О. // "Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.

30.  Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии / Овчинникова Н.// "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2007 г.

31.  Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). М.: "Омега-Л", 2008 г.

32.  Внутренний кадровый аудит / Румынина В.В.// "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2007 г.

33.  Оценка персонала в современных Российских компаниях / Сардарян А.// "Управление персоналом", N 15, август 2008 г.

34.  Социокультурные основы управления развитием кадрового потенциала / Сафаров С. // "Управление персоналом", N 15, август 2007 г.

35.  Подбор персонала / Сафаров С. // "Управление персоналом", N 12, июнь 2006 г.

36.  Комплексный аудит системы управления персоналом / Синявец Т. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2007 г.

37.  Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации / Скурихин Т.Г. // "Управление персоналом", N 19, октябрь 2007 г.

38.  Новые формы организации труда и вопросы их правового обеспечения / Сойфер В.Г. // "Законодательство и экономика", N 2, февраль 2004 г.

39.  Строим систему обучения / Тихонова Ю. // "Кадровый менеджмент", N 6, сентябрь 2007 г.

40.  Проблема конкурентоспособности в управлении персоналом организации / Шаповалов В. // "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2007 г.

41.  Управление персоналом и экономическая эффективность / Шарахова Е.Ф. // "Российские аптеки", N 17, сентябрь 2007 г.

42.  Пути эффективного использования человеческого капитала / Шарок Л.// "Управление персоналом", N 21, ноябрь 2007 г.

43.  Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Шныренкова Л. // "Управление персоналом", N 14, июль 2005 г.

[1] Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей / Магура М. // "Управление персоналом", N 21, 24, ноябрь, декабрь 2008 г.С.44-46.

[2] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Митрофанова Е. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.С. 56-57.

[3] Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом", N 9, май 2007 г. С. 11-12.

[4] Корпоративный человеческий капитал: проблема переподготовки работников / Згонник Л.В. //"Управление персоналом", N 24, декабрь 2007 г. С. 66.

[5] Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Александрова Н.С. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г. С. 67-68.

Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Горшенин В. // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г. С. 51-52.

[7] Оценка персонала в современных Российских компаниях / Сардарян А. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г. С. 23-25.

[8] Стратегические аспекты формирования и развития персонала / Карцева Н.В. // "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г. С. 19-20.

[9] Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Шныренкова Л. // "Управление персоналом", N 14, июль 2005 г. С. 44.

[10] Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А. // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.78-79.

[11] Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А. // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.78.

[12] Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия / Колесникова Е. // "Управление персоналом", N 17, сентябрь 2007 г. С. 59-61.

[13]. Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.89-90.

[14] Экономические показатели работы Константиновского филиала ООО «Агро-Индустриальная корпорация Астон» в 2003-2005 годах.

[15] Оцениваем персонал: задачи и цели / Крамар В. // "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2007-2008 г. С. 89-91.

[16] Философия управления / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2008 г С. 67-69.

[17] Горячая пора для работодателя / Ловчева М. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2007 г. С. 78-79.

[18] Румынина В.В. Внутренний кадровый аудит // "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2007 г.