Рекомендации по совершенствованию системы привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга"

3. Рекомендации по совершенствованию системы привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга"

В предыдущей главе мы выяснили нерешенные проблемы в компании, которые определили необходимость изменений. Данная глава посвящена проектированию совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга". Для решения данной задачи будет разработано дерево целей самого проекта, составлен план действий по разработке и осуществлению проектирования.

3.1 Проект совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Целью проекта является совершенствование системы отбора основного (базового) персонала ООО ЦТ "Радуга" к 30.01.2008г., что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава базового персонала компании. Задачами проекта является снижение затрат общего времени в день на собеседование менеджера по отбору персонала с претендентами на должность, увеличить затраты времени на собеседование с одним соискателем должности до 30 минут и тем самым:

·  улучшить качество отбора претендентов на основные (базовые) специальности;

·  снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;

·  увеличить объем выручки от продаж.

Для совершенствования системы отбора в данном торговом предприятии перед собеседованием с менеджером по отбору предлагается ввести метод отбора персонала такой, как "групповое собеседование" (Рис. 18).

Рисунок 18 – Структура "ГС"

Оно будет включать в себя знакомство с организацией, деловую игру и психологический тест, в процессе которого будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на базовые специальности, что позволит "отсеять" не подходящих компании людей до собеседования с менеджером по подбору.

Измененная система привлечения базового персонала выглядит следующим образом (Рис. 19).

Так как в компании уже есть тренинг-менеджеры и нет необходимости брать в штат новых сотрудников для проведения "Группового собеседования", то для реализации проекта ООО ЦТ "Радуга" воспользуется услугами Консалтингового агентства, которое поможет подобрать необходимые тренинги и деловые игры конкретно для данной компании и подготовить или обучить тренинг-менеджеров для проведения данных методик.

До введения проекта необходимо проанализировать движущие, а главное сдерживающие силы проекта с помощью анализ поля сил Курта Левина.

Рисунок 19 – Измененная система привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" после нововведений

Для управления процессом реализации следует использовать анализ поля сил, автор которого Курт Левин. Для ситуации, сложившейся в ООО ЦТ "Радуга" он будет выглядеть следующим образом (Рис. 20).

В данном случае влияние движущих сил значительнее, чем сдерживающих, как видно из рисунка 20.

Пояснения к "Анализу поля сил Курта Левина" звучат следующим образом: директорат компании стремиться получить как можно больше выгоды для деятельности компании, так как главная цель деятельности компании на ближайшие 2 года, как уже говорилось ранее, - "увеличение доли рынка розничной торговли компании на 30% к 2009 году". Пропагандируя создание нововведений в компании, руководство стремиться достичь своих целей. Совершенствование процесса привлечения базового персонала приведет к росту эффективности отбора, что снизит текучесть кадров, тем самым улучшит психологический климат в коллективе. Психологический настрой базового персонала имеет прямое влияние на рабочие процессы, на обслуживание клиентов. Так же снижая текучесть кадров уменьшаться издержки на процесс привлечения в целом, на адаптацию, обучение, на процессы найма и увольнения. Это может сэкономить определенный процент дохода компании.

Рисунок 20 - Анализ поля сил Курта Левина

Существует потребность в улучшении эффективности процесса привлечения базового персонала. Это приведет к предполагаемому снижению текучести базового персонала на 4%. Что в дальнейшем отразиться на количестве открываемых вакансий (количество свободных вакансий снизится), а следовательно на процент явки в компанию кандидатов на базовые вакансии с целью получения работы. Следствием вышесказанного будет оптимизация работы менеджера по подбору персонала и руководителей подразделений торгового зала.

Но присутствует естественное сопротивление со стороны тренинг-менеджеров, так как им придется пройти процесс обучения, а далее взять на себя дополнительные обязанности. Но это сопротивление имеет небольшое влияние на проект в целом, так как по "Положению об управлении проектами в Компании" (Приложение Ж), участие в проектах оплачивается дополнительно к заработной плате. Предполагаемая угроза увеличения длительности времени на закрытие вакансии из-за повышения тщательности отбора может не в значительной мере повлиять на принятие проекта. Компании не выгодно держать рабочие места свободными, так как объем продаж во многом зависит от работы базового персонала.

Следовательно, сопротивления проекта незначительные. Предполагается, что внедрение и его реализация пройдут без конфликтов.

Для того чтобы успешно провести изменение необходимо построить дерево целей, которое выглядит следующим образом (Рис. 20).

Далее определимся с перечнем работ, которые необходимо выполнить для разработки и реализации проекта. Наиболее удобен способ представления работ в виде структурированного перечня.

Структурированный перечень работ следующий:

1. Издание генеральным директором "Приказа" о совершенствовании системы отбора основного (базового) персонала компании на основании проведенных анализов текущей ситуации в компании.

2. Проведение диагностики ситуации в системе отбора основного персонала. Директор по персоналу.

3. Рассмотрение и выбор возможных путей внедрения проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала. Директор по персоналу.

4. Генеральный директор издает "Приказ" о выборе консалтингового агентства.

Рисунок 21 – Дерево целей проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала

4.1. Старший менеджер по подбору проводит исследование рынка консалтинговых агентств. Составление отчета.

4.2. На основании отчета по исследованию рынка услуг консалтинговых агентств делается окончательный выбор агентства. Директор по персоналу.

5. Заключение договора между ООО ЦТ "Радуга" и консалтинговым агентством "Х". Юрист.

5.1. На основе уже проведенного анализа ситуации в компании консалтинговое агентство создает/подбирает тренинги и деловые игры для "Группового собеседования", составляет план проведения "Группового собеседования"

5.2. Рассмотрение плана "Группового собеседования", предложенного консалтинговым агентством. Директор по персоналу.

5.3. Расчет затрат на проведение "Группового собеседования". Экономист.

5.4. Внесение изменений в план. Директор по персоналу..

5.5. Расчет затрат после внесения изменений. Экономист.

5.6. Создание программы по обработке тестирования "Группового собеседования". Программист.

5.7. Внесение изменений в анкету претендента. Утверждение. Заместитель директора по персоналу.

6. Генеральный директор издает "Приказ" о назначении, подготовки/обучении двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования"

7. Подготовка/обучение двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования". Консалтинговое агентство "Х".

8. Создание условий для проведения "Группового собеседования": подготовка помещения (кабинета); приобретение необходимого инвентаря; тиражирование необходимых бланков для заполнения. Заместитель директора по персоналу.

9. Создание "Приказа" о проведении "пробного" "Группового собеседования". Директор по персоналу

10. Проведение "пробного" "Группового собеседования". Заместитель директора по персоналу..

10.1. Внесение коррективов.

11. Утверждение плана "Группового собеседования", ответственных лиц директором по персоналу.

12. Внесение изменений в план отбора основного (базового) персонала. Утверждение. Директор по персоналу

13. Анализ полученной ситуации в компании через 2 месяца после проведенных изменений в системе привлечения основного персонала через: опросы, оценку эффективности работы, анализ отчетов по уровню текучести кадров, выручке, жалобам со стороны клиентов и прочее. Директор по персоналу.

14. Внесение необходимых коррективов в план проведения "Группового собеседования". Изменение методик для проведения "Группового собеседования". Директор по персоналу.

15. Утверждение измененного плана "Группового собеседования". Директор по персоналу.

Каждая работа занимает определенное количество времени. Продолжительность работ высчитывается по формуле 1:

П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.)/6, (1)

где Поптим. – оптимальная продолжительность работ;

Пожид. – ожидаемая продолжительность работ;

Ппесс. – пессимистичная продолжительность работ.

Для удобства вычислений, расчет будет производиться по дням. Полученные результаты сведем в таблицу 13, результат которой покажет нам продолжительность проекта в целом.

Таблица 13 - Ожидаемые продолжительности работ сетевого графика

На основании расчетов, делаем вывод, что продолжительность проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала составит 146 дней, то есть 7 месяцев. При этом, необходимо учесть 2 месяца, когда проект работает, но окончательно не утвержден. Значит продолжительность проекта в целом составит 188 дней, то есть 9 месяцев.

Для каждого работы необходимо назначить ответственных лиц, исполнителей и участников проекта. Для этой цели на основании перечня работ можно построить матрицу ответственности (Приложение З). В матрице используются следующие обозначения:

У – участвует;

И – исполнитель;

О – ответственный.

Данная матрица позволяет не только определить исполнителей и участников, ответственных лиц по каждой из работ, но и загруженность каждого из работников.

С помощью программы Microsoft Project составим таблицу данных о продолжительности этапов и всего нововведения в целом (Приложение И)

На основе данных таблиц 13, приложений З, И построим график Ганта, который представлен в приложении К.

Изменение системы отбора основного (базового) персонала будет закончено к 29.01.2008 г.

Похожие работы

Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"

Скачать

183738

17

2

... и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом. Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт» 3.1 Разработка системы оценки персонала Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной ...

Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Скачать

135841

14

4

... организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» отражают именно такой подход. Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не ...

Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации Ernst and Young)

Скачать

147801

29

17

... совершенствования обучения персонала. В ходе дипломного проектирования был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала, реализуемого в московском Представительстве международной корпорации Ernst & Young. Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, ...

Совершенствование системы стимулирования персонала

Скачать

150799

24

20

... ущерб качеству решения задачи. Приоритетно для этой группы общественное признание, которое влияет на самооценку, но не является определяющим ее фактором. Важным аспектом для совершенствования системы стимулирования персонала в гостинице «Пулковская» является не столько группировка сотрудников по психотипам, сколько определение наиболее эффективных вариантов отношений между сотрудниками с учетом ...