Состояние трудовой дисциплины

8. Состояние трудовой дисциплины.

Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.

9. Состояние социально-психологического климата, наличие или отсутствие конфликтных взаимоотношений в коллективе;

Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на должном уровне:

– информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;

– большая дистанция власти в компании;

– сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.

10. Производственно-экономические показатели:

Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.

Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.

Уровень образовательной и социальной активности

В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих дирекций:

– дирекции по продажам;

– дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

– дирекции по финансам и экономике;

– дирекции по маркетингу;

– дирекции по правовым вопросам;

– бухгалтерии;

– дирекции по персоналу.

Основными направлениями обучения были:

·  тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;

·  изучение английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам, дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;

·  повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу;

·  развитие навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  обучение руководителей по программе МВА.

Кроме того, уровень образовательной и социальной активности персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.

Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.

Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является дирекция по продажам.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:

·  коэффициент исполнительской дисциплины;

·  коэффициент трудовой дисциплины;

·  коэффициент личной эффективности.

Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.

Рисунок 16 – Результаты аттестации персонала в 2006 г.

Система начисления вознаграждения представлена в таблице 16.

Таблица 16 – Соотношение оклада и премии по дирекциям

Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:

·  командировки по территории РФ;

·  средства мобильной связи;

·  покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;

·  добровольное медицинское страхование;

·  компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:

– работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;

– по итогам 2006 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;

– в летние месяцы дети сотрудников Торгового Дома отдохнули по 9 путевкам в ДОЛ им. Гагарина и ДОЛ «Еланчик», представленным администрацией ЗАО ТД «Firma» и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;

·  выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;

·  в день рождения каждый сотрудник получает подарок.

Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности. Соотношение постоянной и переменной частей в зарплате работников дирекции по индустриальным и региональным продажам и дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности способствуют усилению мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.

Проблемы:

1.  Большое количество работников, недолго работающих в организации.

2.  Низкая текучесть кадров приводит к стабильности, консервативности коллектива, что подтверждает сомнительное отношение персонала к изменениям. При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет.

3.  Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.

4.  Невысокая удовлетворенность персонала рабочей нагрузкой и возросшая по сравнению с 2005 заболеваемость.

5.  Морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

6.  Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.

7.  Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

8.  Система жесткого контроля в работе с персоналом.

9.  Недостаточный уровень нематериального стимулирования.

Сильные стороны:

1. Молодой коллектив.

2. Высокий уровень образования коллектива.

3. Низкая текучесть кадров, высокий уровень стабильности кадров.

4. Высокий уровень удовлетворения социально-психологическим климатом.

5. Высокий уровень самореализации в процессе трудовой деятельности.

6. Организация воспринимается сотрудниками как ценность.

7. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.

8. Разработанная система материального стимулирования.

9. Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение вступило в силу 02.05.2006. За время действия была проведена адаптация 21 сотрудника.

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

1.  Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2.  Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

3.  Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4.  Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5.  Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

– показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

– количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

– количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

– соответствие 80% фактических задач плановым;

– анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 17.

Таблица 17 – Анализ успешности прохождения адаптации

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 17.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

– Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

– Была ли адаптация успешной?

– Считаете ли Вы адаптацию важной?

– Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

– Ваши предложения.

Рисунок 17 – Анализ успешности прохождения адаптации

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 18.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 18 – Участие руководителей в программе адаптации:

В программе адаптации принимали участие 21 наставник. Среди них также был проведен опрос с помощью анкеты, представленной в Приложении А.

Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

Похожие работы

Повышение эффективности системы управления персоналом ООО "Невада"

Скачать

125307

17

2

... нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника ...

Совершенствование системы адаптации персонала (на примере СООО "МТС")

Скачать

140100

23

8

... , не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей. 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Мероприятия по совершенствованию сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется ...

Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании

Скачать

148797

44

13

... каждом последующем уровне управления. Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. 2 Разработка системы адаптации персонала ООО «Радио 2.1 Анализ деятельности компании ООО «Радио СИ» 2.1.1 Характеристика компании ООО «Радио СИ» Общество с ограниченной ответственностью «Радио СИ». ...

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

Скачать

114034

6

8

... . Большую часть работников ОАО "Концерн "Аксион" составляют женщины. Численность женщин возросла в 2009 году по сравнению с 2008. Количество мужчин напротив снижается. 2.3 Система отбора персонала, применяемая на предприятии При отборе кадров предприятие руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, ...