Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым

2. Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Организация заседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самих заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.

Для обеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:

1.  Представление аттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.

2.  Заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.

3.  Беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.

4.  Обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

5.  Заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего аттестационное собеседование.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации включает подготовку отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовку итогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий и комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала организации.

Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» будет:

-  Более эффективное использование кадровых потенциалов;

-  Более высокая мотивация персонала;

-  Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.

Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.

3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы. Варианты деления на этапы могут быть различные. Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы.

Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в табл. 7.

Таблица 7. Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки

Кроме того, мероприятия по совершенствованию организации деловой оценки можно структурировать и по их виду: документационно-информационные, организационные, аналитико-исследовательские (что представлено в табл. 8). При этом отдельные виды мероприятий могут касаться не одного, а более, чем одного, этапов внедрения мероприятий.

Таблица 8. Виды и содержание мероприятий для внедрения совершенствования организации деловой оценки

Описание некоторых элементов мероприятий, направленных на внедрение совершенствований организации деловой оценки.

Разработка и защита бюджета. Бюджет складывается из затрат, необходимых для организации деловой оценки. Защита бюджета подразумевает обоснование затрат на организацию деловой оценки перед началом.

Разработка Положения о выборе провайдера для оказания услуг оценки на 360° и ассессмент-центра. Данное Положение состоит из четырех пунктов.

1.  Общие положения. Здесь говорится о назначении Положения и определяются организации, которые вправе проводить деловую оценку: оценку специалистов вправе осуществлять образовательные учреждения высшего или дополнительного профессионального образования, осуществляющие обучение в области рынка ценных бумаг (далее – образовательные учреждения).

2.  Условия заключения договора с провайдером. Условиями заключения договора с провайдером, претендующим на осуществление оценки специалистов, при победе в тендере являются следующие:

-  претендент должен являться юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-  наличие у претендента аттестационной комиссии, сформированной не менее чем из 5 членов, и соответствующего документа (Регламента), определяющего порядок работы такой комиссии;

-  наличие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

-  наличие у претендента соответствующего документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

-  для заключения договора на оказание услуг претендент, являющийся образовательным учреждением, должен удовлетворять следующим условиям:

a)  осуществление претендентом образовательной деятельности в течение не менее 5 лет, предшествующих подаче документов для получения аккредитации;

b)  проведение деловой оценки персонала методами 360° и ассессмент-центр в крупных компаниях.

3.  Порядок участия в тендере. Для участия в тендере претендент предоставляет в ООО «Транспорт-Нефтегорск» следующие документы:

-  анкету-заявление;

-  копии учредительных документов;

-  копию лицензии на право осуществления образовательной деятельности;

-  список членов аттестационной комиссии претендента и копию регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;

-  прайс-лист с расценками.

Решение о заключении договора или об отказе в заключении договора принимается в течение 15 рабочих дней с даты поступления полного комплекта документов.

В случае представления неполного комплекта документов, необходимых для принятия решения об аккредитации, или представления документов, оформленных ненадлежащим образом, ООО «Транспорт-Нефтегорск» возвращает претенденту документы, представленные для получения аккредитации, без рассмотрения в течение 10 рабочих дней с даты их получения.

Проверка программно-технического обеспечения для формирования тестов проводится ООО «Транспорт-Нефтегорск» по месту нахождения претендента в сроки, заранее оговоренные с претендентом. По завершении проверки программно-технического обеспечения составляется заключение о возможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов.

4.  Основания для заключения договора и отказа в заключении договора:

-  отсутствие у претендента оценочной комиссии регламента, определяющего порядок работы такой комиссии;

-  отсутствие у претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формировать тесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

-  отсутствие у претендента документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

-  наличие в документах претендента недостоверной или искаженной информации;

-  заключение по результатам проверки технической базы, о невозможности использования претендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов;

-  высокая цена, которая не соответствует выделенным бюджетным средствам.

ООО «Транспорт-Нефтегорск» письменно уведомляет претендента о принятии решения о заключении договора или об отказе в заключении договора в течение 5 рабочих дней с даты принятия соответствующего решения, в случае принятия решения о заключении договора также направляет экземпляр согласованного Регламента.

В случае принятия решения о заключении договора в срок, не превышающий 10 рабочих дней с даты принятия решения о заключении договора, ООО «Транспорт-Нефтегорск» оформляет договор с победившей организацией.

Таким образом, в этой главе мы разработали мероприятия, направленные на совершенствование существующей в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организации деловой оценки персонала и мероприятия, направленные на внедрение разработанных совершенствований.

При внедрении предложенных совершенствований мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала (см. Глава 2, п. 2.2), а именно:

-  результаты аттестации будут более объективными;

-  кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;

-  результаты от оценки методом «360°» будут более полными;

-  с проведением повторного ассессмент-центра будет происходить обновление данных об использовании менеджерами полученных знаний.

Заключение

В дипломном проекте в соответствии с выбранной целью были определены следующие основные задачи:

1.  Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2.  Проанализировать организацию деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» – объекте дипломного проектирования.

3.  Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В процессе решения этих задач были выявлены следующие недостатки:

-  Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

-  Нет обновления результатов, полученных ассессмент-центром, ассессмент-центр не дает информации о применении полученных знаний в работе.

-  Аттестация несет субъективный характер.

-  В оценке на 360° не принимаю участие подчиненные, что обуславливает неполную оценку менеджера.

В третьей главе дипломного проекта были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.

Устранение недостатков оценки на 360° предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.

Обновление данных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знаний в работе можно осуществить при помощи введения повторного ассессмент-центра.

Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

В процессе совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» были разработаны:

-  Регламент о проведении аттестации;

-  Положение о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент центра.

-  Оценочный бланк аттестуемого коллегами.

Также было предложено усовершенствованное Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Были разработаны мероприятия по внедрению разработанных совершенствований.

Значимость дипломного проекта состоит в том, что предложенные совершенствования организации деловой оценки персонала могут быть использованы на практике.

Список использованной литературы

1.  Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. – 303 с.

2.  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – С.-П.: Питер, 2003. – 137 с.

3.  Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml.

4.  Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. – Пер. с англ., 2-е издание. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 676 с.

5.  Десслер Г. Управление персоналом. – Пер. с англ., 9-е издание. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 349 с.

6.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

7.  Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.

8.  Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. – М.: Омега-Л, 2007. 191 с.

9.  Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264 с.

10.  Поляков Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml.

11.  Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин Групп, 2005. – 150 с.

12.  Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 368 с.

13.  Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 260 с.

14.  Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2003. – 448 с.

15.  Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.

16.  Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000. – 352 с.

17.  http://www.yukos.ru/121.shtml.

18.  Материалы ООО «Транспорт-Нефтегорск».

[1] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 159.

[2] Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml

[3] Десслер Г.. Управление персоналом. – Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – С. 349.

[4] Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин Групп, 2005. – С. 23.

[5] Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 123.

[6] Поляков Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml

[7] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.. – С. 260.

[8] Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000. – С.93.

[9] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – С.-Пб.: Питер, 2003. – С.137.

[10] Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. – С. 217.

[11] Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. – М.: Омега-Л, 2007. С. 57.

[12] Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2003. – С. 77.

[13] Стадник А.А. Оценка персонала. . – М.: Бегин Групп, 2005. – С.79.

[14] Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. – М.: Гуманитарный центр, 2004. – С. 27.

[15] Десслер Г.. Управление персоналом. – Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – С. 345.

[16] Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – С. 153.