Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)
Управление региональными продажами
Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»
Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»
Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для "рутинной" работы)
Модернизация системы управления региональными продажами
Конкретные рекомендации по продажам, логистике, сервису
Реорганизация, оптимизация каналов распространения продукции – построение системы сбыта
Навигация
Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»
Управление продажами: проблемы и перспективы
119178
знаков
8
таблиц
9
изображений
2.2 Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»
Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс» проводится с целью определения причин внедрения системы стратегического управления.
Эти причины таковы:
- необходимость в повышении управляемости организации;
- усиление функции корпоративного управления со стороны учредителей;
- увеличение рыночной стоимости организации;
- необходимость контроля за реализацией стратегических целей организации;
- выход на новые региональные рынки для увеличения объема продаж.
Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс» выглядит следующим образом (рисунок 2.5)
| ||||||||
| ||||||||
| ||||||||
| ||||||||
Рисунок 2.5 - Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс»
Составим структуру долгосрочного стратегического плана:
1) анализ рынка металлопроката;
2) SWOT-анализ;
3) сценарный прогноз развития рынка металлопроката;
4) финансовый план;
5) выход на региональные рынки (Западно-Сибирский регион);
6) средства достижения стратегических целей;
- маркетинговая политика (бренд);
- политика в области взаимоотношений с клиентами;
- региональная сеть;
- организационная структура;
- кадровая политика, мотивация;
- информационные технологии.
Составим структуру краткосрочного стратегического плана (рисунок 2.6).
 | ||||||
| ||||||
| ||||||
Рисунок 2.6 – Структура стратегического плана
2.3 Особенности управления региональными продажами
План создания региональной сети продаж ООО «СибМеталлТранс»
Итак, по тем или иным причинам, в компании принято стратегическое решение о развитии региональных продаж. Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого решения по выбору типа структуры, каналов сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции.
Стратегические планы развития компании.
1) Если при существующем объеме продаж компания добилась 80 % дистрибьюции на рынке Новосибирска (и по мощностям запланирован рост только в 2 раза за 5 лет, явно не имеет смысла строить планы создания филиалов в 20 регионах. Справедливо и обратное: не следует опираться только на дистрибьюторов по региональным продажам - при планах вырасти в 5 раз и при условии уже имеющейся сети из 50 дистрибьюторов в 50 регионах России.
2) Нормативные показатели, которых хочет достичь компания в регионах. Они зависят от конкурентной ситуации, существующей доли рынка и прочих особенностей реального положения компании на текущий момент. В большинстве случаев проблематично достичь показателей в 80 % дистрибьюции продукции в каждом из крупных городов страны, опираясь только на работу торговых представителей компаний-дистрибьюторов. Если поставить такую цель, то инструмент ее достижения должен соответствовать ей по серьезности, продуманности и уровню.
3) Сроки, ресурсы и бюджеты, исходя из принятого плана роста продаж и прибылей. Основная проблема - реалистичность планов и их адекватность реальным возможностям не только рынка, но и в первую очередь самой компании.
4) Маркетинговая стратегия продвижения продукции. Выбранные схемы, технологии и методики продвижения продукции, системы поощрения торговых каналов, рекламная стратегия.
5) Инвестиционная привлекательность регионов. Берется из открытых источников (например, с сайта Госкомстата России).
6) Количество жителей и среднедушевой доход населения различных регионов.
7) Особенности традиций потребления данной продукции в различных регионах
8) Сочетание таких факторов, как удаленность регионов, и сроки и условия хранения продукции.
9) Группа спроса, к которой относится продукция, насколько важна "близость" продукции к конечному потребителю.
10) Местная политическая ситуация и социальная обстановка в регионах, особенности местного законодательства и т.п.
13) Наличие местных производителей товаров-аналогов или заменителей, их сильные и слабые стороны.
14) Кадровая ситуация в регионах с персоналом всех уровней.
На основании анализа всех доступных данных по приведенным пунктам и должен быть создан план построения региональной сети в том или ином виде. Рассмотрим виды региональных сетей и системы управления этими сетями при некоторых возможных вариантах развития.
Общее, что имеется в каждой региональной сети, - это единый (или редко - распределенный) центр управления региональными продажами. Таким центром является офис - ГО. В случае распределенного центра (аналог дивизиональной структуры) в условиях России возможны варианты от 2-х (Москва и Санкт-Петербург или, например, Екатеринбург) до максимум 5-6 региональных дивизиональных центров. Распределенные центры управления возможны только при значительных объемах продаж и возникают лишь в очень крупных производственных компаниях, имеющих (целенаправленно приобретающих) крупные производства в достаточно удаленных друг от друга регионах. В таких случаях у управляющей компании остаются только функции стратегического управления, развития, контроля и аудита.
В подавляющем большинстве производственных компаний управление того или иного вида региональной сетью происходит из одного центра. Мы рассмотрим основные вопросы развития и управления, характерные для большинства видов региональных сетей, на примере филиальной сети.
Организация взаимодействия между ГО компании-производителя и филиалами.
Для обеспечения эффективного взаимодействия головной офис - филиалы в ГО необходимо создать адекватную целям развития структуру регионального департамента. Структура и организация взаимодействия должны являться достаточными для обеспечения всего комплекса так называемого "удаленного управления", которое является частным случаем управления.
Управление включает в себя в упрощенном виде планирование, организацию и контроль.
В более развернутом виде:
Анализ;
Прогноз;
План;
Мотивация;
Организация;
Координация усилий и взаимодействия;
Контроль;
Коррекция - внесение требуемых изменений в планы и действия;
Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).
Взаимодействие ГО - филиалы должно осуществляться на основе следующих систем (в другой систематике это можно разбить на бизнес-процессы):
1. Собственно система удаленного управления (стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);
2. Система документооборота ГО - филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов - коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);
3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);
4. Система обеспечения поставок ГО - филиал;
5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);
6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);
7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);
8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);
9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);
10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).
Важное замечание. Структура ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий и инвентаризаций (или он представлен только одним человеком, который просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и достаточно высокого уровня - возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).
Обязательное наличие заместителя следует из систематики удаленного управления и необходимости достаточно частых командировок. В противном случае большинство проблем не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие "второго лица" компании позволяет разделить все задачи по блокам ответственности между директором и его заместителем для более эффективного управления.
Управляющие филиалами могут иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) - в зависимости от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.
Для обеспечения эффективной работы на всех этапах развития филиала с момента его открытия и роста продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению всех задач. Это подразумевает следующее:
Похожие работы
... , а также вывозом и пересылкой из Российской Федерации валютных ценностей, а также с осуществлением международных денежных переводов. В настоящее время коммерческие банки предлагают широкий спектр услуг связанных с валютой. Валютные операции коммерческих банков делятся на несколько видов (услуг): 1. Операции по международным расчетам. Эти операции связаны с экспортом и импортом товаров и ...
... на этом рынке в Барнауле будет такова: на 4 сети будет приходиться не менее 50% оборота розничной торговли, при том, что на сегодняшний день на крупные сети приходится около 35% доли на рынке. Проблемы функционирования розничных торговых сетей в Алтайском крае Интеграция в дилерские сети. Федеральные сети представляют серьезную угрозу для выстроенных дилерских сетей. Особенно в регионах, ...
... "О техническом регулировании"- СПС «Консультант Плюс» апрель 2007 г.; 11. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2002 г. N 95 "О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности" // Собрание законодательства РФ. 2002. N 7. Ст. 695. 12. Письмо Минфина РФ от 10.04.1996 N 16-00-30-19 "Об утверждении форм документов строгой отчетности"– СПС « ...
... специально введены льготы); · негативный имидж крымских курортов созданный СМИ Российской федерации. Для решения вышеперечисленных проблем развития курортно-рекреационного и туристического комплекса Тарханкутского полуострова необходимо, прежде всего, формирование конкурентноспособного на мировом и национальном уровнях туристического продукта и санаторно-курортных медицинских услуг на ...
0 комментариев