Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)
Управление региональными продажами
Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»
Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»
Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для "рутинной" работы)
Модернизация системы управления региональными продажами
Конкретные рекомендации по продажам, логистике, сервису
Реорганизация, оптимизация каналов распространения продукции – построение системы сбыта
Навигация
Модернизация системы управления региональными продажами
Управление продажами: проблемы и перспективы
119178
знаков
8
таблиц
9
изображений
3.1 Модернизация системы управления региональными продажами
1. Системный подход
Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.
Продажи - это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми “с потолка”. Ценность проведенной работы – близка к нулю.
Таким образом, при проведении тех или иных мероприятий по улучшению работы службы продаж необходимо быть в состоянии дать четкий ответ на вопросы:
- “Как изменения в организации службы продаж повлияют на другие службы компании?”
- “Целесообразно ли улучшение работы отдела продаж без улучшения работы других служб компании?”
Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда просматриваются с позиций действующих руководителей компании, можно получить при проведении экспертной диагностики системы продаж в компании, как первого системного шага к развитию бизнеса.
В целом, системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях видится состоящим из следующих блоков:
- Диагностика системы продаж и постановки маркетинга в компании.
- Организация и управление коммерческим отделом.
- Методическое обеспечение продаж.
Маркетинговая поддержка и развитие продаж.
2. Диагностика
Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики системы продаж.
Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели. Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.
Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора.
Подведем промежуточный итог. Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей системы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся здесь следует принять, что диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему развитию.
Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь и выход на корневую проблему. Предложения по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций.
3. Организация и управление коммерческим отделом
Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений. Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.
Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. Так бизнес компании ООО «СибМеталлТранс» направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.
Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.
Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.
Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.
Функциональные обязанности.
Разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения:
- понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;
- ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;
- имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.
Кадры, формирование корпоративной культуры.
Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.
Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.
Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.
Цель и задачи должности. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.
Подчиненность, взаимодействие. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.
Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.
Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.
Должностные / функциональные обязанности.
В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен.
Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам.
Права. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.
Ответственность. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.
Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть, не только мы выбираем, но сейчас все больше нас выбирают, особенно грамотные кадры. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п).
Что касается формирования корпоративной культуры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам. Автор вносит свою лепту в этот процесс тем, что на практике объясняет и внедряет концепцию “Управленческая пирамида”, как принцип грамотного подхода к организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. Схематично эти вопросы освещены в приложении А.
Результат и практическая ценность второго системного блока. Компания приобретает организационное и управленческое оформление. Сотрудники в буквальном смысле слова видят строение компании, знают и понимают свои задачи, критерии оценки своей работы, систему подчиненности и взаимодействия на фирме. Начинается грамотная работа по подбору кадров.
Методическое обеспечение продаж
Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. И если при осмыслении слова “сама” не выходить за границы здравого смысла, то вот элементы методического обеспечения, которые позволят придать дальнейшую системность процессам организации и управления продажами в компании (приложение Б).
Методическое “вооружение” менеджеров. Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.
Конкретные базовые документы, характеризующие как данный блок, так и другие блоки системы методического обеспечения продаж приведены в приложении Б. Примеры и детализацию системы методического обеспечения можно будет привести в самостоятельной статье.
Система спроса с менеджеров - система отчетности. После того, как сотрудники знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.
Отчетность по результатам работы. Иначе говоря – итоговая отчетность менеджеров по продажам.
В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем за процессом и повышенным финансовым риском.
- Концепция региональных продаж.
- Условия оплаты региональных менеджеров.
- Положение о командировках.
- Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.
- Бизнес-план командировки.
- Отчет по командировке.
Методическое обеспечение работы отдела продаж.
Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.
Основные блоки данного раздела:
- Экономический механизм продаж.
- Бюджет продаж компании.
- Бюджет затрат.
- Итоговая отчетность отдела по продажам.
- Документооборот.
Результат и практическая ценность третьего системного блока. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” в специально разработанных документах по продуманным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшится риск потери накопленной информации при уходе менеджеров или начальника отдела продаж. Формируется основа для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.
Маркетинговая поддержка и развитие продаж
Проработав вышеупомянутые блоки системы, можно ставить и решать группу задач, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, эффективнее работать и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.
В идеале многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно.
Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга. Маркетинг – самое многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга. Поэтому, в рамках целей данной статьи попытаемся свести вопросы маркетинга к практически осязаемым понятиям, решение которых обеспечивает дальнейший рост продаж и развитие бизнеса конкретной компании.
Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом.
1. Положение об отделе маркетинга.
2. Стратегическое планирование.
- Миссия компании.
- Видение.
- Идеология.
- Маркетинговый план развития компании.
3. Долгосрочное планирование.
Сбытовая политика - каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.
- Маркетинговое прогнозирование продаж.
4. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.
5. Рекламные кампании, презентации и другие способы продвижения товаров.
6. Маркетинговые исследования.
- Целевого потребительского рынка.
- Новых сегментов целевого рынка.
- Новых региональных рынков.
- Товара.
- Конкурентов, производителей, поставщиков.
Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж.
Похожие работы
... , а также вывозом и пересылкой из Российской Федерации валютных ценностей, а также с осуществлением международных денежных переводов. В настоящее время коммерческие банки предлагают широкий спектр услуг связанных с валютой. Валютные операции коммерческих банков делятся на несколько видов (услуг): 1. Операции по международным расчетам. Эти операции связаны с экспортом и импортом товаров и ...
... на этом рынке в Барнауле будет такова: на 4 сети будет приходиться не менее 50% оборота розничной торговли, при том, что на сегодняшний день на крупные сети приходится около 35% доли на рынке. Проблемы функционирования розничных торговых сетей в Алтайском крае Интеграция в дилерские сети. Федеральные сети представляют серьезную угрозу для выстроенных дилерских сетей. Особенно в регионах, ...
... "О техническом регулировании"- СПС «Консультант Плюс» апрель 2007 г.; 11. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2002 г. N 95 "О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности" // Собрание законодательства РФ. 2002. N 7. Ст. 695. 12. Письмо Минфина РФ от 10.04.1996 N 16-00-30-19 "Об утверждении форм документов строгой отчетности"– СПС « ...
... специально введены льготы); · негативный имидж крымских курортов созданный СМИ Российской федерации. Для решения вышеперечисленных проблем развития курортно-рекреационного и туристического комплекса Тарханкутского полуострова необходимо, прежде всего, формирование конкурентноспособного на мировом и национальном уровнях туристического продукта и санаторно-курортных медицинских услуг на ...
0 комментариев