Виды и формы мотивационного воздействия на персонал

1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал

Существует ряд элементов, включенных в систему мотивации труда.

Применение новых форм оплаты труда

Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера заработной платы, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

- размер заработной платы должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

- заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

- оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

2) Планирование карьеры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию [8, c. 47].

3) Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации, зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме следует наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4) Внутренние коммуникации.

Одной из важнейших задач любой современной компании является разработка и реализация эффективной системы внутренних коммуникаций для создания благоприятного психологического климата, для слаженной работы команды.

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;

- обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;

- развитие у работников более высокой социальной ответственности, а также стремление к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;

- признание достижений и успехов сотрудников [8, c. 25].

Качественная система внутренних коммуникаций улучшает внутренний климат предприятия, а, следовательно, мотивирует его сотрудников. Кроме того, это система является незаменимым средством общения подчиненных и руководителя, а также всех сотрудников между собой [1, c. 132].

5) Вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений

Руководство фирмы должно быть готово предоставить сотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выбора в принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственные действия. Качественно подготовленные сотрудники, наделенные полномочиями, становятся «совладельцами» компании, начинают чувствовать индивидуальную ответственность за результаты ее работы. Ничто не может заставить сотрудника работать лучше, чем осознание того факта, что он является совладельцем предприятия.

Необходимость разработки схем вовлечения персонала в процесс принятия деловых решений определяется следующими целями:

- установление прямых контактов со всеми сотрудниками для информирования их о политике предприятия;

- получение максимального вклада от каждого сотрудника в выполнении поставленных перед фирмой целей;

- использование образования и опыта сотрудников для принятия ответственных решений;

- более полное информирование рабочего коллектива приводит к снижению количества конфликтов на разных уровнях [13, c. 212].

6) Признание и благодарность

Следующий фактор включает в себя «признание и уважение генерального директора», «публичное одобрение», «личное одобрение». Известно, что уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрируя эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за полученные результаты, также активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за полученные результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе и усталость, благодарность всегда придает новые силы. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливают творческую инициативу. Возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями. Поощрение вселяет в человека веру в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдываются его ожидания справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление), но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным, получаем действие механизма обратной связи.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивированно. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний [3, c .27].

7) Корпоративная культура

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Культура организации – сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, ожидания, верования, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ценности человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производства, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов [10, c. 102]. Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все остальное находится на высоком уровне. Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Подобный подход полностью отвечает основной человеческой потребности – желанию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании себя и окружающих. Место наверху доставляет неизмеримо большее удовлетворение, чем место в середине. Это естественно стремление максимально используется при формировании культуры фирмы.

Существуют и другие взгляды на систему мотивации. Так, Огнев С.А. отмечает, что систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации выделяет следующие составляющие:

- социальная политика;

- корпоративная культура;

- коммуникация;

- соревнование.

Рисунок 1.3 - Элементы системы мотивации персонала

Ю.В.Иванов предлагает совершенно иной подход к элементам системы мотивации. В его статье отмечается, что человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой. Задачей трудовой среды (рисунок 1.3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников. Методы стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления. Наиболее известные методы стимулирования персонала представлены на рисунке 1.4.

Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Рисунок 1.4 – Методы стимулирования персонала

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время). Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.