Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал

3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы добровольного страхования;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 – 2 года.

В ходе исследования было разработано Положение об управлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).

Управление карьерой сотрудников на предприятии может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).

На первом этапе на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка).

Таблица 3.2 – Действия администрации по управлению карьерой сотрудников РТБ ОАО «СТПС»

Основанием для составления карьерного пути являются типовые схемы профессионально-квалификационных перемещений работников. Для такого предварительного планирования так же могут быть использованы схемы должностных передвижений.

По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник РТБ ОАО «СТПС» должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3 – 5 лет с момента назначения на должность.

План карьеры должен включать следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимая для этого подготовка;

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей.

На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а так же составление плана на следующие 4 – 5 лет.

Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.

Функции административных работников РТБ ОАО «СТПС» по включению персонала в резерв на каждом этапе карьеры следующий:

На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для чего на предприятии должен быть создан контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно

больше предварительного.

На втором этапе в РТБ ОАО «СТПС» должен быть создан предварительный резерв. Этот резерв следует формировать на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов.

На третьем этапе в РТБ ОАО «СТПС» необходимо определить состав работников, входящих в окончательный резерв. Он должен включать только тех работников РТБ ОАО «СТПС», которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва по РТБ ОАО «СТПС» должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Необходимо отметить, что резерв может быть сформирован из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.

На четвертом этапе на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.

На пятом этапе – адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями и специалистами РТБ ОАО «СТПС» на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Ниже представлены критерии оценки руководителей и специалистов по видам резерва (таблица 3.3).

Рекомендуемый порядок проведения оценки кандидатов в РТБ ОАО «СТПС» состоит в следующем:

Таблица 3.3 – Критерии оценки руководителей и специалистов РТБ ОАО «СТПС» по видам резерва

Генеральный директор ОАО «СТПС» должен принять решение и издать приказ, обязывающий провести текущую оценку определенной группы сотрудников на предприятии в определенный срок;

Далее издается приказ по предприятию с приложением, содержащим пакет документов, регламентирующих предстоящую оценку;

Проводится оценка сотрудников РТБ ОАО «СТПС»;

Издается приказ по итогам оценки;

Принимаются меры по реализации принятых решений.

Подготовительный этап – это этап, в течение которого:

- должны быть уточнены должностные инструкции и положения об отделах. При этом необходимо решить, что определяет успех работника при работе в конкретной должности на РТБ ОАО «СТПС», то есть должны быть выделены из общего перечня функций наиболее важные с точки зрения достижения стоящих перед ним целей. На основе этого уточняются показатели и критерии оценки результативности труда по каждой должности и требуемые при этом деловые и личностные качества;

- должны быть определены сроки и состав оценочных комиссий;

- должен быть составлен график проведения оценки, списки работников, подлежащих оценке;

- должны быть собраны и проанализированы данные на кандидатов путем заполнения специальных бланков и форм;

- должно быть проведено ознакомление с подготовленными материалами членов комиссии и оцениваемых;

- в течение всего подготовительного периода необходимо организовывать и проводить разъяснительную работу о целях и порядке проведения оценки.

Для составления выводов из результатов проведенной оценки в РТБ ОАО «СТПС» должна быть сформирована специальная комиссия.

Следующий этап – проведение оценки кандидатов. График проведения оценки доводится до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до ее начала.

Основным экспертом выступает непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Для оценки работника его непосредственный руководитель должен заполнить форму, в которой он отмечает уровень проявления той или иной характеристики работника.

Общая оценка формируется на основании проставления баллов работниками отдела кадров по отмеченным первым экспертом позициям.

Результаты общей оценки работника составляются его непосредственным руководителем на основе:

- систематических наблюдений за поведением подчиненного и на основе результатов его трудовой деятельности;

- периодических собеседований;

- экспертной оценки деловых и личностных качеств и результатов

труда.

На основании представленных данных специальная комиссия должна сформировать выводы для отнесения кандидата к определенному виду резерва.

Комиссия по результатам оценки вправе внести на рассмотрение руководителя РТБ ОАО «СТПС» следующие рекомендации:

- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта;

- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы присвоить более высокий разряд;

- горизонтальное перемещение с целью повышения эффективности использования работника;

- горизонтальное перемещение с целью повышения трудовой мотивации;

- зачисление в резерв для выдвижения на более высокую должность;

- перевод на более высокую должность;

- повышение в должности;

- направление на повышение квалификации или переподготовку.

Указные решения могут быть приняты в срок не позднее одного месяца со дня проведения оценки.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом РТБ ОАО «СТПС» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит предприятию получить гораздо больший экономический эффект.