1.7 Древо решений и выявление альтернатив
Для принятия необходимого решения по работе маркетингового отдела при анализе конкурентов, надо определиться с тем, в каком именно направлении необходимо работать маркетологам компании.
Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы[8]. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фактор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на ринке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно неодинаково в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.
Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет конкуренцию. Увеличение спроса смягчает конкуренцию на рынке. Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.
Степень однородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в «нишу», то есть уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемых услуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.
Степень однородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателей конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на другую.
Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого, особенно при значительном объеме послепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фирме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя
Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и т. д.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.
Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.
Ситуация на смежных рынках оказывает большое влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается[9].
Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.
Целью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить конкурентов предприятия. На первый взгляд, это очевидно: конкурентом фирмы-производителя автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов предприятия гораздо шире. Главная угроза предприятия, например, может исходить со стороны технологий, появившихся в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. В связи с этим важной частью анализа конкуренции является определение конкурентов. Предприятие может определить своих конкурентов, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.
Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию. При использовании отраслевой модели определяют два основных фактора:
количество и размер предприятий, действующих в отрасли;
степень однородности и дифференциации предлагаемых ими товаров.
На основе этих факторов определяют тип конкуренции (чистая, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) и вытекающие из этого условия конкуренции (возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы со стороны других фирм).
Определение конкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых ими рыночных стратегий: «качество-цена» или «ассортимент-цена», или «качество-ассортимент». Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе, то есть придерживающиеся одинаковых или близких стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренция существует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающими их по схожим ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических групп идет конкурентная борьба, поскольку их комплексы маркетинга в определенной степени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одного соотношения «качество товара - цена» на другое.
После определения границ рынка и, соответственно, конкурентов предприятия, необходимо выделить тех конкурентов, которые будут объектом дальнейшего анализа. В зависимости от ситуации и целей анализа могут быть рассмотрены следующие варианты.
1. Ближайшие конкуренты. В этом случае для анализа выбираются предприятия, производящие (продающие) товары, аналогичные данному предприятию. У этих предприятий объем продаж в натуральном и стоимостном выражении близок к соответствующим показателям анализируемого предприятия (сопоставим). Такой подход целесообразен при олигополии, когда на рынке сравнительно немного фирм, которые его контролируют. Такие фирмы чувствительны к действиям друг друга, поэтому есть необходимость следить за этими действиями. Однако данные такого анализа более приемлемы для разработки планов на сравнительно близкую перспективу. В отдаленной перспективе ситуация с характером конкуренции может измениться.
2. Более крупные конкуренты. Для анализа выбираются предприятия, обладающие более крупными финансовыми средствами и/или большей долей на рынке. Такой выбор объекта анализа подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данном рынке. На основе результатов анализа можно выбирать конкурентные стратегии действий по отношению к фирмам-лидерам (вступление в прямую борьбу, дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т. д.).
3. Все действующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общую ситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив ее развития позволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.
4. Все возможные конкуренты. В этом случае, помимо действующих в настоящее время конкурентов, в качестве объектов рассматриваются потенциальные конкуренты:
строящиеся предприятия;
предприятия, пока не работающие на конкретном рынке, но имеющие потенциал для этого (оборудование, кадры, финансы);
предприятия, расширяющие географические границы своего бизнеса, которые могут прийти на рынок и т. д.
Таким образом, выбор объектов анализа зависит от конкурентной ситуации на рынке, от конкурентной позиции предприятия, которое проводит анализ, и от предназначения анализа.
0 комментариев