2.2 Контроль эффективности решения
Большое значение для эффективного проведения решения имеет контроль. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности[12].
Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.
В данной организации необходимо проводить контроль вводимых решений в работе маркетингового отдела.
Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Виды контроля:
предварительный;
текущий;
итоговый (заключительный)[13].
В процедуре контроля выделяются такие этапы:
1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.
Заключение
Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.
При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и др.
Маркетинговая деятельность позволяет определить, для кого, что, как и сколько производить, то есть отвечать на главные вопросы рыночного хозяйствования.
Система маркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информация о рынке, конкурентах и потребителях. Информация о рынке должна поступать и обновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структуры маркетинга.
Анализ деятельности маркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» выявил одну проблему, которая как снежный ком обрастала другими:
неэффективный анализ конкуренции и конкурентов →
неэффективный маркетинговый анализ →
неэффективная работа маркетингового отдела →
потеря потребителей →
снижение уровня продаж →
снижение эффективности деятельности торговой фирмы.
На данном этапе решение этой проблемы возможно несколькими путями. Нами была предложена новая стратегия анализа конкурентов. Но, в данной ситуации, можно было предложить и боле радикальное решение, например, увольнение кого-либо из маркетологов из-за неэффективной работы или другие.
Мы решили не проводить жестких мер, что должно пойти только на пользу данному предприятию. Для проведения данного решения необходима его постоянная корректировка и контроль. Для корректировки необходимо использовать всю информацию, которая будет поступать.
Список литературы
1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998.
3. Ковалев В.В. Анализ деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. – с.-33.
4. Конкурентоспособность предприятия. / Сост. Алексеев Н.А. – М.: ВЛАДОС, 2004.
5. Кулешова А.Б. Конкуренция. – М.: Велби, 2004.
6. Маркетинг на предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. – СПб.: Питер, 2004.
7. Менеджмент. / Автор – составитель Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005.
8. Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.
9. Пронников В.Л., Лобанов И. Д.. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.
10. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004.
11. Шаповалова В.А. Маркетинговый анализ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
12. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999.
[1] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-187.
[2] Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. – с.-75.
[3] Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998. – с.-22.
[4] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-195.
[5] Менеджмент. / Автор – составитель Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – с.-58.
[6] Кулешова А.Б. Конкуренция. – М.: Велби, 2004. – с.-24.
[7] Маркетинг на предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. – СПб.: Питер, 2004. – с.-54.
[8] Конкурентоспособность предприятия. / Сост. Алексеев Н.А. – М.: ВЛАДОС, 2004. – с.-30.
[9] Шаповалова В.А. Маркетинговый анализ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-41.
[10] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.-106.
[11] Пронников В.Л., Лобанов И. Д.. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989. – с.-62.
[12] Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.-81.
[13] Ковалев В.В. Анализ деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. – с.-33.
0 комментариев