Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки

3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки

Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій на тих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, що впливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягнення конкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходи для їх досягнення (Табл. 3.1)

Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Таблиця 3.5

Технічні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Таблиця 3.6

Управлінські фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Таблиця 3.7

Ринкові фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Таблиця 3.8

Ефективність функціонування підприємства як фактор забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Таблиця 3.9

Структурні фактори забезпечення конкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонних ринках

Планування міжнародної діяльності будь-якої організації пов’язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей і стратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності. При чому внутрішні та зовнішні стратегії заводу повинні взаємодоповнюватися, а не виключати одна одну [74].

Існує багато стратегічних альтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання. Розглянемо альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринки трубопрокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»:

Залежно від особливостей конкуренції на міжнародних ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна використовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку та локальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для насичених конкурентних ринків: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції, знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку використовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при концентрації зусиль, ця стратегія є обмеженою, тому використовується локальна інноваційна діяльність – вона стимулює подальше підвищення якості товару, зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою, оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищення конкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг і способів диференціації [75].

Із запропонованих стратегій М. Портера доцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів – широкий асортимент зможе найкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чином догнати конкурентів.

За М.Трейсі і Ф.Вірсемом рекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступність товару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій і тверде управління. Дж. Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» повинно дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просування своєї торгової марки та її продукції. За Г.Корфом і М.Кусуманом найбільш прийнятна для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія збільшення обсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивний маркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизації фінансів і бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управління кадрами і взаємодії із споживачем – все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» успішно виконує, про що говорить ріст обсягів збуту.

Актуальними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшої інтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірі зростання обсягів виробництва труб може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Крім того, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємства галузь – наприклад, галузь добувної промисловості. Рекомендованою стратегією для заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти ВАТ «Дніпропетровський трубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку [76]. Ці стратегії найбільш точно підходять для трубопрокатного ринку, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням трубопрокату, крім того є досить багато конкурентів, що мають домінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення до імпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних ринків трубопрокату на які у перспективі є можливість виходу (Табл 3.10.).

Таблиця 3.10

Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Стратегії послідовників. До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретній «чужій» стратегії. На ринку Білорусії де рівень конкуренції досить щільний ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» може дотримуватися стратегій, направлених на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів [77]. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.

1. Імітатор. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам [78].

2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненої марочної назви. (Наприклад: “Сосо-соlo” замість “Coca-Cola”.) Двійник паразитує на інвестиціях лідера.(Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими|торгівельними| марками “Tasteeos”, “Fruit| Rings",“Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)

3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і тому подібне Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідерові уникнути повної монополії в галузі.

4. Пристосованець. Зазвичай видозмінює або покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.

Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвича він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії для мешканців ніш. Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції крупним фірмам. Її особливість – це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часом цій стратегії почали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу, добивається істотного| збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибули, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибули.

Ключова ідея ніші — спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

Спеціалізація по кінцевих користувачах. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)

Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів або продуктів з них.)

Спеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів. Компанія направляє зусилля на обслуговування дрібних, середніх або крупних клієнтів.

Географічна спеціалізація. Компанія продає товари/послуги в певній місцевості або регіоні.

Продуктова спеціалізація. Компанія проводить тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)

Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.

Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)

Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компанія по виробництву безалкогольних напоїв випускає їх в ємкостях великого об'єму і реалізує їх на бензозаправних станціях.)

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна поклопотатися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Наступальні стратегії. Компанія визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

Фронтальне настання. Це концентрований удар по основних силах конкурента: його продукту, цінам і його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських і грошових ресурсів як мінімум в три рази, чим у об’єкту атаки. Одним з видів такого настання є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить у відповідь кроків; якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на крупних інвестиціях що атакує в модернізацію технологій, направлену на скорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, в чому особливо досягли успіху японські компанії [80].

Флангове настання. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Вдає із себе напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія - це уміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень в ринкових сегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальне настання.

Спроба оточення. Має на увазі наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямах: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому те її товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво що атакує має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору того, що обороняється [81].

Обхідний маневр. Припускає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. Досягши певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де володіє безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на ринку відеоігор полягав в тому, що вона запропонувала ринку чудові технології і перевизначила конкурентний простір)

Партизанська війна. Полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії по просуванню товарів або, як виняток, юридичні акції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна — це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться вельми дорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдино ефективна відповідь агресорові-партизанові — стрімка контратака.

Оборонна стратегія. Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Так, фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи щодо захисту її частки ринку. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій:

Позиційна оборона. Направлена на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко приводить до успіху, оскільки повинна супроводитися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона. Направлена на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди насамперед можуть направити свої атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона. Заснована на передбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або що істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію. Попереджуюча оборона нерідко носить чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. (Уявимо, що крупна фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує просочування інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва [82]. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати.)

Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого ударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам в новинках конкурента). Найбільш ефективною зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці наступаючих проломів, що утворюються в рядах, зосередженні сил і вирішальному настанні. Ще один метод контратаки — вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернути війська для захисту відвічних земель(Одін з найрентабельніших рейсів авіакомпанії Northwest Airlines — маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розвернувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що понизила ціни на рейс Міннеаполіс—чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня). Ще одна поширена форма контратаки — економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок — лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій [83].

Мобільна оборона. Направлена на розповсюдження своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщає фокус своїх дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибинних запитів споживачів, що зачіпають весь спектр технологічних і інших можливостей організації. Через значність потенціалу лідера це робить малоперспективною атаки з боку конкурентів. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. (Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе “енергетичними”, що зажадало від них занурення “пальців” дослідників в суміжні галузі — нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.).

Оборона, що стискується. Заснована на «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Атакуючі стратегії. Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальний напрям дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку.

Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, порівняно з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом — основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок припускає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція і послуги не поступаються за якістю товарам і послугам лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і не випробовують дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента [84].

Стратегія дешевших товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільне у разі, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевша, В цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.

Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію вищої якості за вищою ціною, ніж лідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок дешевшої продукції .

Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів.

Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.

Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або якісніші послуги

Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося укріпити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажі за допомогою мережевого маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).

Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і/або використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводити агресивнішу цінову політику [85].(Саме ця стратегія допомогла Японії добитися переваги на світовому ринку.)

ВИСНОВКИ

Входження у світову економічну діяльність є досить важким і довгим процесом для кожної національної економіки і кожного підприємства зокрема. Те, що шлях національної замкнутості, ізоляції від системи міжнародного поділу праці – безперспективний, є доволі очевидним висновком і не потребує вагомих доказів.

Провівши аналіз стану міжнародних ринків трубопрокату, дослідивши тенденції і закономірності зміни показників зовнішньо економічної діяльності заводу за період 2004-2008 рр. можна зробити висновок, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» представляє собою перспективне підприємство, яке потребує неодмінної інтеграції на міжнародні ринки .

Проаналізувавши сильні та слабкі сторони ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», врахувавши всі проблеми та труднощі, викликані як внутрішніми, так і зовнішніми факторами, дослідивши стан і перспективи розвитку ринку трубо прокату в Росії, виявлено значні експортні можливості цього підприємства.

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, вивчення попиту і пропозиції, а також механізмів досягнення конкурентних переваг, рекомендованою стратегією синергізму. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найдоцільнішим стратегічним рішенням про розширення є вихід підприємства на російський ринок.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.  ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 16.04.1991 року №956-ХII.

2.  ЗУ „Про оподаткування прибутку підприємств ” від 22.05.1998 року №9791/10/16-1217.

3.  ЗУ „Про Єдиний митний тариф ” від 05.02.1992 року №2097-XII.

4.  ЗУ „Про податок на додану вартість ” від 03.04.1997 року №168/97.

5.  ЗУ „Про порядок здійснення розрахунків у іноземній валюті ” від 23.09.1994 року №185/94-ВР.

6.  ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003 №1315-IV

7.  ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003 №1294-IV

8.  ЗУ „Про внесення змін до ЗУ „Про оборону праці ” від 25.11.2003 №1331-IV

9.  Декрет КМУ „Про систему валютного регулювання і валютного контролю ” від 19.02.1993 року №15-93.

10.  Постанова Правління НБУ „Правила здійснення операцій на міжбанківському валютному ринку України від 18.03.1999 року №127.

11.  Постанова КМУ „Правила використання готівкової іноземної валюти на території України від 26.03.1998 року №119.

12.  Положення НБУ „Про кредитування ” від 28.09.1995 року №246.

13.  Постанова Правління НБУ „Положення про порядок ліцензування банків в Україні від 27.03.1996 року №77.

14.  Постанова Правління НБУ ”Про порядок здійснення операцій з чеками в іноземній валюті на території України від 29.12.2000 року №520.

15.  Постанова КМУ "Про сприяння зовнішньоекономічній діяльності" від 14.04.1999 року N593.

16.  Постанова КМУ „Про утворення Комісії з питань удосконалення законодавства у сфері ЗЕД” від 07.04.2003 року №484.

17.  Постанова КМУ „Про затвердження Порядку збільшення строку пред’явлення та продовження строків декларування митному органу товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон України від 26.03.2003 року №377.

18.  Постанова КМУ „Про внесення змін до Положення про ВМД” від 04.02.2004 №111

19.  Програма стимулювання експорту продукції, схвалена розпорядженням КМУ від 26 жовтня 2001 р. №498-р.

20.  Указ Президента України „Про застосування Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів ” від 04.10.1994 року № 567/94.

21.  Указ Президента „Про облік окремих зовнішньоекономічних договорів (контрактів) в Україні від 27.01.1996 року №73/96.

22.  Закон РРФСР| від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках"

23.  Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989

24.  Бедрій Я.І., Джгирей В.С., Кидасюк Л.І., Огринський П.І., Дембіцький С.І. Охорона праці: Навч. пос. – Львів: ПТВФ „Афіша”, 1997 – 258 с.

25.  Василенко Ю. Перебіг експорту при девальвації національної валюти // Економіст.- 2002.- №8.- С.46-51

26.  Ввнешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев, Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.: ЮНИТИ, 1999.-823с.

27.  Ввнешнеэкономическая деятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.

28.  Вплив глобалізації на формування та розвиток зовнішньоекономічних зв’язків України. – К., 2002.

29.  Гандзюк М.П., Желібо Є.П., Халімовський М.О. Основи охорони праці: Підр. для студ. вищих навч. закладів за ред. М.П. Гандзюк. – К.: Каравела, 2004 – 408 с.;

30.  Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі – К.: Наукова думка, 1998.-390с.

31.  Гіл, Чарльз В.Л. Міжнародний бізнес: конкуренція на глобальному ринку / Пер. з англ. А.Олійник, Р.Ткачук. – К.: Видавництво Соломії Павличко „Основи”, 2001. – 856 с.

32.  Дегтярева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие.-2-е изд.-М.: Дело, 2000.-320с.

33.  Джон Д.Дэниельс, Ли Х.Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994

34.  Денисенко М. Можливості активізації інвестування в сучасних умовах // Економіка України.- 2003.- №1.- С.23-31.

35.  Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. – К.: КНЕУ, 2001. – 540 с.

36.  Жидецький В.Ц. Основи охорони праці: Підр. –Львів: Афіша, 2002.–320с.

37.  Захарій Ю. Державне субсидування експорту як інструмент зовнішньоторгівельної політики // Зовнішня торгівля.- 1999.- №1-2.- С.188-190.

38.  Зовнішня торгівля товарами за 2001 рік // Welcome.- 2001.- № 12.-С.23-35.

39.  Зовнішня торгівля України за відповідні роки. – К.: Держкомстат України, 2008.

40.  Карбованик С.М. Фінансова підтримка великого бізнесу у сфері зовнішньої торгівлі // Фінанси України, 2002, №7. – С. 58-65.

41.  Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х томах. Науч. пособие для вузов.-М.: Международные отношения, 1998.-416с.

42.  Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Вид. 2-ге, доп.- К.: Вид. дім ”Фінансист”, 2000.-650с.

43.  Козик В.В., Панкова Л.А., Григор’єв О.Ю. , Босак А.О. Міжнародна економіка та міжнародні економічні відносини: Практикум.-К.: Вікар, 2003.-368с.

44.  Козик В.В., Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: Навч.посібник для студентів економічних спеціальностей. Львів: В-во ДУ „Львівська політехніка”, 1999.-267с.

45.  Клочко В.П. Зовнішньоторгівельні відносини України в умовах посилення інтеграційних зв’язків // Актуальні проблеми економіки, 2003, №11(29). – С.141-153.

46.  Кондрачук В., Кондратюк Т. Державна підтримка експорту великих підприємств в умовах глобалізації ринкового господарства // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України, 2001, №3. – С.163-169.

47.  Кредісов А. Виробити і продати. Щодо стратегії просування національного експорту на світові ринки // Політика і час.- 1998.- №4.- С.16-23.

48.  А.Кредісов, В.Бабенко. Політика стимулювання експорту та її інструменти // Економіка України, 2003.- №2.- С.4-12.

49.  Кредісов А., Дерев’яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовому ринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

50.  Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посібник. – К.: „Кондор”. – 2003. – 296 с.

51.  Крючкова І. Структурні зрушення у зовнішній торгівлі України: тенденції та перспективи // Вісник НБУ, 2004, №2. – С.3-6

52.  Кульпінський С. Зовнішні чинники впливу на експорт // Вісник НБУ. – 2002. - №5. – С.59-63

53.  Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.

54.  Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.

55.  Міжнародна економіка. Підручник (за ред Румянцева А.П.). К.: „Знання-Прес”, 2003, 447с.

56.  Мировая экономика: Учебник / Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.

57.  Непомняща Т.С. Стимулювання експортної діяльності підприємств // Актуальні проблеми економіки, 2004, №2(32). – С.146-154.

58.  Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: - К.: КНЕУ, 2003. – 948с.

59.  Плотніков О.В. Ultima ratio економічних реформ.- К.: Кондор, 2003.

60.  Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. Под ред и с предисловием В.Д. Щетинина.-М.: Международные отношения, 1993.

61.  Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учебно-практическое пособие.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.-208с.

62.  Рубан А. Про деякі питання і тенденції сучасної зовнішньої торгівлі України // Економіка України.- 2000.- №7.- С.66-69.

63.  Скрипник М. Шляхи стимулювання зовнішньоекномічної діяльності бізнесу // Економіка. Фінанси. Право, 2002, №6.- С. 34-37.

64.  Статистика: теоретичні засади і прикладні аспекти. Навч. посібник. За наук. ред. Р.В. Фещура – 2-е вид. оновлене і доповнене. – Львів: „Інтелект – Захід”, 2003. – 576 с.

65.  Трансформація моделі економіки Укрнаїни (ідеологія, протиріччя, перспективи). Інститут економічного прогнозування; за ред. Акад. НАНУ В.М.Гейця. – К.: Логос, 1999. – 500 с.

66.  Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник / Під заг.ред. А.І.Кредісова / Пер з рос.Н.Кіт, К.Серажим.-К., 1998.-448 с.

67.  Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник: 2-ге вид., випр. і доп. / За заг.ред. А.І.Кредісова.-К.: ВІРА-Р, 2002.-552с.

68.  Ввнешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев, Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.: ЮНИТИ, 1999.-823с.

69.  Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.

70.  Кредісов А., Дерев’яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовому ринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

71.  Ввнешнеэкономическая деятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.

72.  Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.

73.  Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип. 33. – К., 2002.

74.  Внешняя торговля Российской Федерации по основным странам. / Офіційна сторінка Федеральної митної служби РФ. www.customs.ru, 13 жовтня 2008 року.

75.  Мировая экономика: Учебник / Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.

76.  Економічні відносини України та Росії в контексті інтеграції та реструктуризації / Офіційна сторінка національного інституту стратегічних досліджень www.niss.gov.ua, 13 жовтня 2008 року

77.  Конкурентоспособность Украины ухудшается // http://context-ua.com/articles/ macroeconomy/11451.html

78.  http://www.agroperspectiva.com

79.  http://www.analitik.org

80.  http://www.business.kiev.ua/i534/a17090

81.  http://www.kmu.gov

82.  http://www.state.gov

83.  http://www.ukragroportal.com

84.  http://www.ukrdzi.com.ua

85.  http://www.ukrstat.gov.ua

Похожие работы

Вдосконалення організації експортно-імпортної діяльності ВАТ "Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод"

Скачать

124127

18

30

... і по покриттю запасів ВАТ «Інтерпайп НТЗ» у 2003 – 2007 роках 2.3 Основні пропозиції по удосконаленню зовнішньоекономічної діяльності ВАТ „Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод”   2.3.1 Аналіз проблем та шляхи покращання експортної діяльності підприємства Надання Україні статусу країни з ринковою економікою забезпечило вітчизняним виробникам більше можливостей боротися на рі ...

Економічна ефективність зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод"

Скачать

92054

12

24

... дiяльностi основних цехiв та iнших структурних пiдроздiлiв функцiонують допомiжнi цехи у тому числi: сталефасоноливарний, автотранспортний цех, залiзничний цех. 2.2 Економічний аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства ВАТ „Інтерпайп Нижньодніпровський трубопрокатний завод” у 2003 2007 роках   2.2.1 Аналіз структури реалізації продукції на експорт та на внутрішній ринок За ...

Ринок цінних паперів

Скачать

216604

26

18

... без загального розвитку економіки, без підйому виробництва, без зростання загальної заможності населення, він неспроможний розвиватися та вдосконалюватися. Одним із основних чинників ефективного розвитку ринку цінних паперів в Україні повинно бути формування прогресивної нормативної бази. Зазначимо, що прийняття Закону України «Про національну депозитарну систему та особливості електронного ...

Державна промислова політика

Скачать

53989

0

0

... нтацію на власну сировинну базу, необхідно створити нормативно-правову базу дійового впливу на виконання скоординованих балансів виробництва основних видів продукції, що мають затверджуватись Державним комітетом промислової політики, підприємств всіх форм власності. Це дозволить забезпечити стійкий рівень ви­робництва металопродукції та постачання заготівельних її видів переробним підприємствам ...