Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов

2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов.

3. Реализация планирования, включая:

установление последовательности этапов планирования и текущую координацию планирования во временном и содержательном аспектах;

консультации для подразделений, составляющих план работы;

согласование и консолидацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными оперативными планами;

разработку альтернативных планов;

составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов.

Контролер как координатор в информационной системе предприятия.

Цель функционирования информационной системы в ОАО "Туланефтепродукт" - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования в уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различны для разных пользователей.

Задача контролера ОАО "Туланефтепродукт" как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия, для этого он решает следующие проблемы:

что должно сообщаться (содержание информации, степень ее уплотнения, точность);

как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные каналы);

кто должен сообщать (кто создает информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

когда должно сообщаться (в установленные сроки, по свободному графику, по запросу);

зачем сообщается та или иная информация (это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена).

Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, т.е. информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения.

Контролер ОАО "Туланефтепродукт", прежде всего, определяет потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Потребность в информации в значительной степени зависит от организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение информации, как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия.

В арсенал средств контролера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует назвать:

• эмпирически-индуктивные методы (опросы, наблюдения, интервью и т.д.);

• экспертные оценки (индивидуальные и групповые);

• имитационные модели и метод сценариев.

Контролер как консультант руководства предприятия ОАО "Туланефтепродукт".

Если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета, в ОАО "Туланефтепродукт" практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему "раннего обнаружения" будущих тенденций как вовне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри, в самом предприятии (подробнее в Главе 2 п.2.1).

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контролера ОАО "Туланефтепродукт" входит методическая и консультационная помощь по созданию системы "раннего обнаружения" тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контролерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. К их числу относят: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (см. п.3.3), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом динамики емкости и доли рынка.

Для консультирования руководства по внутренним проблемам предприятия контролер использует специальные методы анализа и расчета показателей.

В заключение следует подчеркнуть, что тип контролера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические.

Анализируя предприятие ОАО "Туланефтепродукт", можно констатировать, что контролер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контролера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контролеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контролеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контролеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.

Руководство ОАО "Туланефтепродукт" пока не уделяет особого внимания стажировке и повышению квалификации контролеров. В дальнейшем этот вопрос может повлиять на развитие компании.

3.3 Пути усовершенствования контроля и анализа на предприятии ОАО "Туланефтепродукт"

После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения контроля для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроля или распределить функции контроля среди уже имеющихся структурных подразделений – планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. К сожалению, есть руководители, которые хотят всегда "идти в ногу с временем", т.е. под любое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление.

Первым шагом по внедрению современного менеджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовление соответствующей таблички и выделение комнаты со столом, оргтехникой и традиционным компьютером. Затем "рисовалась" новая оргструктура предприятия, которая чаще всего отличалась от старой лишь дополнительным "квадратиком".

Численность служащих ОАО "Туланефтепродукт" в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывает естественное недовольство.

Контролерам ОАО "Туланефтепродукт", которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность должны воспользоваться следующими рекомендациями:

устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

устанавливайте двустороннее общение;

избегайте чрезмерного контроля;

устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

вознаграждайте за достижение стандарта.

Поскольку основная функция контроля на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроля должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

Еще одной проблемой предприятия ОАО "Туланефтепродукт - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Наиболее наглядно важность создания службы внутреннего контроля отражена в таблице 3.

Таблица 3

Плюсы и минусы создания службы внутреннего контроля

"Плюсы" создания службы контроля	"Минусы" создания службы контроля
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей	Придется изменить устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчает компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (Скорее всего надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений	Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроля на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;

по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти целине выполняются;

каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;

для каких данных сбор информации экономически оправдан.

Для успешной работы службы контроля на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" необходимо учитывать следующие требования:

1. Служба контроля должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

2. Служба контроля должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроля должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроля должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроля должна быть не зависимой от той или иной финансово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты редактирования службы контроля и её места в организационной структуре предприятия.

Успешная работа службы внутреннего контроля на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" должна характеризоваться:.

• удовлетворением менеджеров результатами деятельности контролеров;

• появлением взаимного доверия, увеличением объема совместных работ и коммуникаций;

• улучшением результатов работы подразделений, пользующихся услугами контролеров;

• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контролеров;

• служба контроля получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет спектр решаемых задач;

• контролеры становятся признанными партнерами менеджеров;

• повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроля.

Для эффективности система внутреннего контроля ОАО "Туланефтепродукт" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими распределяется таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип здесь заключается в том, что тот, кто разрешает операцию, не должен быть также ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию операции.

2. Разрешение и одобрение. Эти процедуры должны обеспечить одобрение всех операций ответственными официальными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каждое из официальных лиц имеет полномочия. Основной принцип в данном случае состоит в том, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.