Сущность системы мотивации трудовой деятельности
Содержательные теории мотивации
Теория существования, связи и роста Альдерфера
Теория Портера-Лоулера
Мотивационные стимулы
Нематериальное стимулирование трудовой деятельности
Система мотивации, применяемая на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)
Неравномерная загруженность в течение дня
Навигация
Теория существования, связи и роста Альдерфера
Система мотивации труда как основа эффективной деятельности коллектива предприятия
81691
знак
30
таблиц
1
изображение
1.3.2 Теория существования, связи и роста Альдерфера
К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:
- потребности существования;
- потребности связи;
- потребности роста.
Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.
Потребности связи по Альдерферу отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребность в служебном росте, у него опять «включаются» потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.
1.3.3 Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Человек, ориентированный на достижение успеха, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Люди с данной потребностью много и охотно работают, обладают серьезными навыками в плане организации и планирования. Удовлетворяется потребность успеха не провозглашением успеха работника, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью в успехе, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами
Потребность в причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получение от них поддержки. Люди с высокой потребностью в причастности стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью в причастности предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Люди с потребностью в причастности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.
Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.
1.3.4 Теория двух факторов Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х гг. прошлого века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами, или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых работники не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии хотя неудовлетворенность и не наблюдалась, но не возрастала и мотивация. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации и удовлетворения от работы.
К гигиеническим факторам относят:
1. условия труда;
2. заработная плата;
3. статус;
4. режим работы;
5. отношение с коллегами;
6. качество контроля со стороны руководства.
7. личная жизнь;
Перечисленные факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы работник получает еще и дополнительную награду.
К мотивирующим факторам относятся:
1. достижения;
2. признание;
3. ответственность;
4. карьерное продвижение;
5. работа сама по себе.
При отсутствии таких условий невозможно получить ни эффективную мотивацию, ни удовлетворение.
В работах Герцберга приводятся доказательства того, что:
-гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;
-мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Кроме того, гигиенические факторы и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.
1.4 Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия ситуации и ожиданий, связанных с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стейси Адамса и расширенная модель ожидания Лаймона Портера и Эдварда Лоулера.
1.4.1 Теория ожиданий Виктора Врума
Впервые Виктор Врум дал определение мотивации как процесса управления выбором. Согласно теории ожидания Врума, работники работают более продуктивно, когда уверены, что будут оправданы их ожидания в трех областях:
1. Ожидание в отношении взаимосвязи «затраты труда – результаты труда»;
2. Ожидание в отношении взаимосвязи «результаты труда – вознаграждение»;
3. Ожидание в отношении взаимосвязи «вознаграждение – удовлетворение».
Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного процесса.
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.
Ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.
Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий показывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджер должен понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую ценность. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.
1.4.2 Теория справедливости Адамса
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.
Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric». Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения работники учитывают две фундаментальные оценки:
1 – «Что я даю организации?» Этот вывод включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2 – «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плат, дополнительные льготы, премии.
Анализируя эти оценки, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждения к затратам равны между собой.
Существует несколько ключевых моментов теории справедливости:
1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
2. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо.
3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась.
4. Работника больше всего интересует не абсолютный уровень его награды, а по сравнению с его коллегами. Менеджеры должны тщательно распределять награды, чтобы лучшие работники получали больше других.
Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Похожие работы
... могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на ...
... проживания; переход на другую работу; Все вышесказанное свидетельствует о незначительных изменениях в структуре мотивов увольнения по собственному желанию в ООО «Ковчег», произошедших за последние три года. 2.3 Система мотивации труда управленческого персонала ООО «Ковчег» Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей ...
... . В теоретической части нашего исследования мы указали, какие методы управления мотивацией труда персонала должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации труда персонала в МОУ ДОД "Дом детства и юношества" г. Златоуста. В своей деятельности Учреждение руководствуется следующими документами: Закон РФ от 10 июля 1992г. №3266-1 "Об образовании ...
... . Программа сориентирована на достижение цен на двигатели до уровня российских фирм–конкурентов. РАЗДЕЛ 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАВОДЕ “СИ И ТО” 3.1. Введение бестарифной системы оплаты труда В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и ...
0 комментариев