ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА
Особенности формирования персонала в стратегическом менеджменте
Технология и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой политики
Технологии и методы (социально-психологические методы)
Социальные и социально-психологические факторы мотивации труда в управлении человеческими ресурсами
Характеристика деятельности ЗАО «Торговый дом «Юниспектр Трейдинг»» и его кадровой политики
Кадровая политика ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»
Аттестация кадров и стимулирование сотрудников на предприятии
Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала
Мотивация персонала
Навигация
Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала
Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики
155678
знаков
15
таблиц
5
изображений
4. Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала
4.1 Методы оценки, подбора, расстановки и обучение кадров на предприятии (социально-психологические приемы и методы
В качестве одного из предложений по совершенствованию кадровой политики в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна 1 раз в год (ранее – не чаще 1 раза в год) проводится с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям, определения потребности в обучении и развитии персонала, обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.
По итогам аттестации сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.
В положении необходимо определить категории персонала, подлежащие аттестации. При этом список должностей, подлежащих плановой аттестации должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.
Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.
Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», должна назначаться повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.
По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.
Основными критериями аттестации должны являться компетенции компетенции сотрудников.
Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.
В ходе аттестации оценка сотрудников должна производится на основании списка компетенций Каждой компетенции должен присваиветься соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.
Компетенция «Профессионализм» должна иметь особое содержание для разных должностей. Например, для руководящих должностей в качестве этого списка должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам – навыки продаж.
Списки компетенции для каждой должности должны быть утверждены приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации.
Шкалы оценки. Оценка по каждой компетенции должна проводиться в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «–2» .
В соответствии со шкалой должна производиться оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении:
- «+2» – «выдающиеся»;
- «+1» – «выше ожидаемого»;
- «0» – «на ожидаемом уровне»;
- «–1» – «ниже ожидаемого»;
- «–2» – «неудовлетворительно».
Каждому значению шкалы должно быть соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.
Любые изменения и дополнения списка компетенций должны утверждаться приказом генерального директора.
Для каждой должности необходимо определить список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).
Список лиц, проводящих оценку должности, в обязательном порядке должен включать в себя непосредственного руководителя.
Этот список также может включать в себя:
- сотрудника службы по работе с персоналом;
- функционального руководителя;
- руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
- непосредственных подчиненных.
Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.
Аттестационный лист должен включать:
- фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;
- название должности;
- название подразделения;
- список компетенции, по которым проводится оценка;
- вес каждой компетенции в общей оценке;
- список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;
- общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;
- комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;
- визу непосредственного руководителя;
- визу аттестуемого.
Общие принципы процедуры аттестации. Для эффективной оценки должны использоваться следующие методы:
Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.
Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.
Результатоориентированный метод. По данному методу должна оцениваться результативность работы сотрудника за период.
Сравнительный метод. Сотрудники должны оцениваться по тем же параметрам, но между собой.
Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом - специалисты и рядовые сотрудники.
Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.
Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).
результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:
- итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;
- развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;
- рекомендации по развитию и план обучения;
- организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.
Процедура аттестации. Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:
- категории аттестуемых;
- сроки проведения аттестации;
- списки компетенции по аттестуемым должностям;
- перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;
- состав аттестационного комитета.
Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.
Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.
Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.
Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.
Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.
В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.
Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «–2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.
В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).
Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).
Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).
Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).
Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.
После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.
После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.
В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:
- сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;
- комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;
- согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.
По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.
После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:
- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;
- предложения по организации централизованного обучения;
- предложения по перемещению сотрудника;
- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.
Итоги аттестации. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.
Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.
Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:
- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;
- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.
Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.
Похожие работы
... скидки, которые достигают 10 %, что способствует повышению конкурентных преимуществ предприятия и реализуемой продукции. Благодаря этому ИЧТУП «Сибирский Берег-Белоруссия» удается поддерживать достаточно конкурентноспособные цены на реализуемую продукцию. 3. Пути достижения конкурентоспособности 3.1 Характеристика спроса продукции Структура реализованной продукции в разрезе регионов ...
... и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС" 3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий Создание системы оценки персонала, основанной на ...
... внимательности к работе ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда. Глава 3. Анализ состояния и пути совершенствования кадровой политики Управления ПФР по Колпинскому району 3.1 Кадровая политика – важное направление в деятельности ПФР Пенсионный фонд Российской Федерации - один из наиболее значимых социальных институтов государства, ...
... , стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и ее планирования в СУ-451 3.1 Кадровая стратегия предприятия В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации ...
0 комментариев