Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы

1.  Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.

2.  Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены руководителю, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат / прибыли.

  1.3 Выбор стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов [10, С. 45].

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его основных элементов и всего государства – целой системы, частью которой выступает данное предприятие.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки [5, С. 87]. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений [16, С. 87].

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования [3, С. 17]:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности необходима для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях [36.С. 90]. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций [2, С. 55]:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 1.2) [27, С. 66].

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов [13, С. 108]. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого [6, С. 97]. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования [18, С. 132]: 1) организационная структура, 2) производственные мощности, 3) капитальные вложения, 4) потребности в финансовых средствах, 5) исследования и разработки, 6) доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель 7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и способности [12, С. 79].

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации [7, С. 90].

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это – положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий [33, С. 85]. В табл. 1.2 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Таблица 1.2. Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей	Оценка цели
	Ранг	%
1. Прибыльность	1	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Социальная ответственность	4	65
5. Благосостояние работников	5	62
6. Качество продукции и услуг	6	60
7. Научные исследования и разработки	7	54
8. Диверсификация	12	31
9. Производительность	8	50
10. Финансовая стабильность	9	49
11. Ресурсное обеспечение	10	39
12. Развитие системы менеджмента	11	35
13. Превращение в международную компанию	13	29
14. Консолидация	15	17
15. Прочие цели	14	18

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

 

2. Анализ применения качественных методов прогнозирования в процессе принятия долгосрочных управленческих решений на предприятии ОАО «Спецстрой» 2.1 Общий анализ предприятия ОАО «Спецстрой»

Акционерное общество открытого типа «Спецстрой» создано путем преобразования из закрытого общества с одноименным названием, учрежденного трудовым коллективом арендного треста «Спецстрой» в соответствии с гражданским кодексом РФ 27 января 1999 года. Главный офис компании расположен в городе Москва.

Основные характеристики деятельности представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Основные характеристики ОАО «Спецстрой»

Организационно-правовая форма	Открытое акционерное общество
Вид деятельности	строительство
Географическое расположение	г. Новосибирск
Позиция на рынке	На рынке – 16 лет Доля внутреннего рынка – 6%
Конкуренты	Более 100 конкурентов. Основные – «Домострой», «Строймастер», «Стройоблтранс», «Окна в Европу», «ДКС», «СПК», «Строитель»
Сильные и слабые стороны	Сильные – географическое положение, господдержка, привлекательность для инвесторов, конкурентоспособные цены. Слабые – высокая текучесть кадров, громоздкая система управления, плохо налаженная внешнеэкономическая деятельность
Общее положение организации	Стадия зрелости
Стратегия развития	Инновационное развитие

Основные направления деятельности общества:

-  производство электромонтажных, наладочных и других строительных работ; ремонт и сервисное обслуживание оборудования;

-  проектирование объектов строительства, производство работ и другие проектные работы;

-  внешнеэкономическая деятельность.

В составе предприятия входят: одна бригада монтажников, участок нулевого цикла, участок спецработ, бригады электриков, линейный персонал – 18 чел., геодезическая группа – 3 чел., среднесписочная численность рабочих составляет 121 чел.

Подсобное производство оснащено современным технологическим оборудованием и включает в себя следующие участки: 1. Участок металлоизделий. 2. Участок столярных изделий. 3. Участок штамповочных изделий. 4. Колерный участок.

Организационная структура ОАО «Спецстрой» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура управления ОАО «Спецстрой»

Структура баланса компании представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Анализ структуры актива баланса, тыс. руб.

Статьи баланса	на 01.01.2007 г.		на 01.01.2008 г.		отклонение (+,–)
	сумма	%	сумма	%	абсолют.		%
Внеоборотные активы	111618,2	88	151918,2	92	+40300,0		+4
в т.ч. Основные средства	1746,7	1,4	1368,7	0,8	-378,0		-0,6
незавершенное строительство	109753,9	86,5	150389,1	91	+40635,2		+4,5
Оборотные активы	15210,1	12	13347,4	8,1	-1862,7		-3,9
в т.ч. Запасы	118,8		22,8		-96,0
Дебиторская задолженность	14312,8	11,3	12958,9	7,8	-1353,9		-3,5
Денежные средства	778,5	0,6	337,6	0,2	-440,9		-04
Убытки	44,9		44,9
Валюта	126873,2	100	165310,6	100	+38437,4
Структура пассива баланса
	на 01.01.2007 г.		на 01.01.2008 г.		отклонение (+,–)
Статьи баланса	сумма	%	сумма	%	абсолют.	%
Источники собственных средств	118289,7	93,2	117886,8	71,3	-402,9	-21,9
в т.ч. УК	64545,1	50,8	64545,1	39		-11,8
Целевые финансирования и поступления	53746,6	42,3	53341,7	32,3	-404,9	-10
Заемные средства	2107,4	1,7	10178,7	6,2	+8071,3	+4,5
в т.ч. кредиты банка	657,4	0,5	400,0	0,2	-257,4	-0,3
Кредиторская задолженность	6476,1	5,1	37245,1	22,5	+30769,0	+17,4
в т.ч. поставщики и подрядчики	6433,6	5	36889,7	22,3	+30756,1	+17,3
Валюта	126873,2	100	165310,6	100	+38437,4

Из таблицы видно, что на стороне активов увеличение баланса произошло за счет роста незавершенного производства на 40635,2 тыс. руб. (4,5%). Существенно снизились оборотные активы на 1862,7 тыс. руб. (3,9%), что повлияло на общее финансовое состояние ОАО. Отмечается уменьшение суммы основных средств. Дебиторская задолженность уменьшилась на 1353,9 тыс. руб. У Компании на отчетную дату остались непокрытые убытки прошлых лет в сумме 44,92 тыс. руб. На стороне пассивов произошло увеличение в основном за счет резкого увеличения кредиторской задолженности на 30769 тыс. руб. (17,4%). Задолженность во внебюджетные фонды составляет 129,18 тыс. руб. и перед бюджетом 56,88 тыс. руб. Сумма заемных средств за год увеличилась на 8071,3 тыс. руб. В течении года произошло снижение доли «Собственных средств» в финансировании. За 2006 г. прибыли у ОАО не было. Рассматривая структуру внешних источников финансирования (целевое финансирование, как источник собственных средств) можно заметить падение доли авансирования и рост задолженности по статьям расчетов с кредиторами. Это свидетельствует о снижении финансовой надежности предприятия.

Также важными показателями финансово-экономического положения предприятия являются следующие (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Показатели финансовой устойчивости, тыс. руб.

№	Наименование показателей	на 01.01.2007 г.	на 01.01.2008 г.	Изменение(+;-)
1.	Собственные средства	118289,7	117886,8	– 402,9
2.	Сумма обязательств предприятия	8583,5	47423,8	38840,3
3.	Сумма дебиторской задолженности	14312,8	12958,9	– 1353,9
4.	Имущество предприятия	126873,2	165310,6	38437,4
5.	Коэффициент собственности (независимости)	0,93	0,71	– 0,22
4.	Удельный вес заемных средств	0,06	0,3	0,24
7.	Соотношение заемных и собственных средств	0,07	0,4	0,33

Превышение обязательств над активами Компании не обнаружено. Стоимость чистых активов на 01.01.2008 г. составляют 645521,9 тыс. руб.

Из таблицы 2.3 видно, что собственные средства уменьшились на 402,9 тыс. рублей, обязательства предприятия увеличились на 38840,3 тыс. руб., что является положительным показателем для предприятия, дебиторская задолженность уменьшилась на 1353,9, это говорит о том, что должники возвращают задолженность нашей фирме, имущество предприятия увеличилось на 38437,4 тыс. руб.

Далее оценим структуру баланса (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Оценка структуры баланса

Показатель	Алгоритм расчета	Нормативное значение			Изменение (+; -)
			2006 год	2007 год
Коэффициент текущей ликвидности		1 ÷ 2	0,961	1,175	0,214
Коэффициент обеспеченности собственными средствами		≥ 0,2 ÷ 0,5	0,44	-2,55	-2,99
Коэффициент восстановления платежеспособности		Не менее 1	– 0,23		-

Финансовое состояние акционерного общества за отчетный период, следует охарактеризовать как неустойчивое, вследствие недостаточной обеспеченности оборотными и денежными средствами для покрытия краткосрочных обязательств. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что кредиторская задолженность в 3 раза превышает дебиторскую.

В развитии компании произошло многозначительное для нее событие – продажа государством своего контрольного пакета акций. Это означает, что акционерное общество «Спецстрой» помимо государственных заказов будет осуществлять частные подрядные работы. Это в свою очередь значит расширение поля и масштаба деятельности.

Реализация намеченных целей требует реорганизации стиля и методов работы. В первую очередь определяющим фактором в прибыльности компании играет качественно новый механизм принятия управленческих решений. В новых условиях компании понадобится весь инструментарий маркетинговой концепции управления предприятием и менеджерских навыков.

Компания планирует расширение своей деятельности. Для увеличения конкурентоспособности предприятия необходимо выработка эффективного механизма поиска оптимальных управленческих решений. Для этого проанализируем некоторые из методов прогнозирования.

  2.2 Анализ практического использования метода «дерева» решений в принятии управленческих решений в компании «Спецстрой»

Разработка конкурентоспособной системы управления предполагает выработку таких управленческих решений, которые обеспечили бы успешность деятельности фирмы в выбранном сегменте рынка. Применение процессного управления к этой задаче предполагает проведение серии компьютерных экспериментов с целью определения оптимального решения, дающего требуемый результат – максимизация прибыли. Для этого необходимо внедрение автоматизированной информационной системы.

Проект по автоматизации системы управления может быть реализован по двум альтернативным вариантам:

1)  закупить компьютерное оборудование;

2)  арендовать компьютерное оборудование.

Для принятия решения воспользуемся методом «дерева» решений. Схема «дерево» решений очень похожа на схему «дерево» вероятностей. Ее используют, когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности когда каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний. Составляя «дерево» решений, нужно нарисовать «ствол» и «ветви», отображающие структуру проблемы. Располагаются «деревья» слева направо. «Ветви» обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На схеме используется два вида «ветвей»: первый – пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений, второй – сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов.

Квадратные «узлы» обозначают места, где принимается решение, круглые «узлы» – появление исходов. Так как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислять вероятность их появления. Когда все решения и их исходы указаны на «дереве», просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей «ветви».

Предсказать рост масштабов деятельности компании «Спецстрой» в ближайшие четыре года нельзя, но возможно разделить его на значительный, средний и незначительный.

Вероятность значительного роста масштаба деятельности в первый год после установки компьютеров составляет 0,6; среднего и незначительного – 0,3 и 0,1 соответственно. В последующие три года рост может оцениваться как значительный и незначительный. Подсчитано, что если рост значительный в первый год, то вероятность того, что он останется таким же в последующие три года, равна 0,75. Средний рост первого года изменится на незначительный в последующие годы с вероятностью 0,5. А незначительный таким же и останется с вероятностью 0,9. Чистые наличные доходы, вызванные этими изменениями, приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Доходы наличности

Рост	Доход наличности на конец года, ф. ст
Значительный	20000
Средний	14000
Незначительный	11000

Стоимость компьютеров – 35000 руб.

Условия аренды: первоначальный взнос – 15000 руб. плюс 25% чистой наличной выручки на конец года.

Компания рассчитывает получать 12% годовой прибыли на вложенный капитал.

Для того, чтобы решить, должна ли фирма покупать или арендовать компьютеры, воспользуемся «деревом». Критерием принятия решения является максимизация ожидаемой чистой выручки с учетом 12%-ного приращения капитала в год.

Решение.

Этап 1. Составляем «дерево» для покупки-аренды компьютеров.

Отметим, что обе половины «дерева» – покупка и аренда – не зависят от начальных затрат, а зависят только от сумм предполагаемого дохода, которые рассчитываются на конечном этапе.

Этап 2. Подсчитаем суммы, получаемые за 1–4 годы работы. Значения доходов, проставленные в крайней правой части «дерева» – это доходы за 2–4 годы, соответствующие сегодняшнему уровню доходов с учетом годовой 12%-ой надбавки, которая предусматривает.

Если в конце года компания получает А руб. и рассчитывает на 12% годового прироста, то тогда сегодняшнее (текущее) значение А руб. для 2–4 года работы будет равно:

Поэтому в «узле» I, где А (доход за год) должно быть равно 20000 руб., текущее значение дохода за 2–4 годы с учетом 12% годовых: PV_i = 20000 руб. х 2,1445 = 42890 руб.

Аналогичная цифра для J: PV_j = 11000 руб. х 2,1445 = 23590 руб.

Чередуясь, эти два значения повторяются от К до Т. (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. «Дерево» решений для покупки или аренды

Этап 3. Используя текущие значения доходов (present value), можно вычислить математическое ожидание исходов от С до Н. В исходе С несмещенная величина ожидаемого текущего дохода за годы 2–4 равна:

EPV_C (годы 2–4) = (42890 руб. х 0,75) + (23590 руб. х 0,25) = 38065 руб.

На первом году работы этой величине соответствует доход в 20000 руб., текущая величина этой суммы равна: 20000/1,12=17,857 руб.

Следовательно, ожидаемая текущая стоимость «узла» С за 1–4 годы:

EPV_C (годы 1–4) = 38065 + 17857 = 55922 руб.

Исход «узла» D, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1–4 годы при 12% годовых, составит:

EPV_D = ((42890 х 0,5) + (23590 х 0,5)) +14000/1,12 = 45740 руб.

Исход «узла» Е, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1–4 годы:

EPV_E = ((42890 х 0,1) + (23590 х 0,9)) + 11000/1,12 = 35341 ф.ст.

В результате симметрии ожидаемые текущие величины доходов в кружках F, G и Н составляют 55922 руб., 45740 руб. и 35341 руб. соответственно (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Окончательное «дерево» решений

На этом расчеты по правой стороне «дерева» заканчиваются, и можно приступить к вычислению ожидаемых текущих доходов в «узлах» А и В.

Для обоих «узлов» значения доходов одинаковые.

EPV_A = EPV_B = 55922 х 0,6 + 45740 х 0,3 + 35341 х 0,1 = 50809 руб.

Чистый ожидаемый текущий доход по А (если компьютеры будут куплены) составит: EPV_A = ожидаемая текущая стоимость – стоимость покупки = 50809 – 35000 = 15809 руб.

Для расчета низкой ожидаемой текущей стоимости по «узлу» В вычислим стоимость аренды – 15000 руб., которые выплачиваются сразу, плюс 25% чистого годового дохода наличности. Ожидаемая текущая величина чистого дохода наличности составляет 50809 руб. Следовательно, ожидаемая текущая величина стоимости аренды равна: 15000 руб. + 25% от 50809 руб. = 15000 + 12702 = 27702 руб.

Отсюда чистая ожидаемая текущая стоимость по исходу В (если компьютеры будут взяты в аренду) составит: 50809 руб. – 27702 руб. = 23107 руб.

Теперь вернемся к рассмотрению квадрата 1. Максимизируя ожидаемую текущую величину чистых доходов, мы сравним значение исхода кружка А (15809 руб. при покупке) со значением в кружке В (23107 руб. при аренде). Из чего следует, что компания должна арендовать компьютеры.

Таким образом, решение проблемы связано с количественными оценками параметров, но, как и всегда на практике, немаловажную роль играет субъективный подход.

В процессе принятия решений необходимо придерживаться следующей последовательности:

1. Определить все возможные в данной ситуации варианты решения.

2. Для каждого из них определить его возможные исходы.

3. Для каждого решения и его исходов подсчитать возможный доход.

Наиболее удобная форма представления этих этапов – таблица доходов. Принимающий решение должен выбрать правило принятия решений, которое больше всего подходит к данной ситуации. Выбранное правило и определит выбор решения.

 
2.3 Сравнительная оценка количественного и качественного методов прогнозирования на примере осуществления риск-анализа одного из проектов ОАО «Спецстрой»

Исходная информация: В связи с приобретением дорогостоящего оборудования предприятию «Спецстрой» требуется модернизация системы отопления. Предприятие «Техинэко», занимающееся строительством локальных котельных, реализует проект для ОАО «Спецстрой». Экономический эффект строительства локальной котельной для завода «Спецстрой» заключается в снижении затрат на отопление, так как в случае реализации проекта приведённые затраты существенно меньше, чем приведённая стоимость платежей по тарифам за централизованное отопление.

В результате анализа технико-экономического обоснования проекта было установлено, что ключевыми факторами, определяющими риск данного проекта является соотношение себестоимости 1 Гкал, вырабатываемой локальной котельной и тарифа за централизованное отопление.

В общем же случае для определения ключевых параметров проекта можно использовать анализ чувствительности, в качестве оптимального инструмента для этого рекомендуется применять соответствующий модуль анализа программных пакетов «Project Expert» и «Альт-Инвест», которые обеспечивают возможность быстрого пересчёта по всем факторам. Хотя в большинстве случаев ключевые факторы проекта известны из предыдущего опыта, либо установлены по результатам маркетингового исследования, а анализ чувствительности необходим лишь для количественного определения степени влияния этого фактора.

Риск-анализ данного проекта был выполнен двумя способами:

– имитационное моделирование методом Монте-Карло (количественный метод прогнозирования);

– анализ сценариев (качественный метод прогнозирования).

Риск-анализ инвестиционного проекта методом имитационного моделирования

Моделируя значение NPV в зависимости от ключевых факторов были получены значения NPV по трём опорным вариантам развития событий (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный).

Методом экспертных оценок были определены также вероятности реализации этих вариантов. Полученные результаты использовались как исходные данные для имитационного моделирования (табл. 2.6)

Таблица 2.6. Исходные условия эксперимента

	NPV (тыс. руб.)	Вероятность
Минимум	9634	0,05
Вероятное	14790	0,9
Максимум	43163	0,05

На основе исходных данных проводим имитацию. Для проведения имитации рекомендуется использовать функцию «Генерация случайных чисел» (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Имитация с использованием генерации случайных чисел

Для осуществления имитации рекомендуется использовать нормальное распределение, так как практика риск-анализа показала, что именно оно встречается в подавляющем большинстве случаев. Количество имитаций может быть сколь угодно большим и определяется требуемой точностью анализа. В данном случае ограничимся 500 имитациями (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Имитация

№ п. п.	NPV (тыс. руб.)
1	15940,14853
2	15951,41663
3	15947,78512
4	15953,94136
5	15951,61013
6	15950,67133
7	15949,48875
8	15955,30642
9	15954,1289
10	15953,20001
…	…
И т.д.	500 имитаций

На основе полученных в результате имитации данных, используя стандартные функции MS Excel, проводим экономико-статистический анализ (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Экономико-статистический анализ результатов имитации

Имитационное моделирование продемонстрировало следующие результаты:

1.  Среднее значение NPV составляет 15950,79 тыс. руб.

2.  Минимальное значение NPV составляет 15940,15 тыс. руб.

3.  Максимальное значение NPV составляет 15962,98 тыс. руб.

4.  Коэффициент вариации NPV равен 12%

5.  Число случаев NPV < 0 – нет.

6.  Вероятность того, что NPV будет меньше нуля равна нулю.

7.  Вероятность того, что NPV будет больше максимума также равна нулю.

8.  Вероятность того, что NPV будет находится в интервале [M(E) + s; max] равна 16%.

9.  Вероятность того, что NPV будет находиться в интервале [M(E) – s; [M(E)] равна 34%.

Оценим риск данного инвестиционного проекта.

Для расчёта цены риска в данном случае используем показатель среднеквадратического отклонения – s, и матожидания – М (NPV). В соответствии с правилом «трёх сигм», значение случайной величины, в данном случае – NPV, с вероятностью близкой 1 находится в интервале [М-3s; М+3s]. В экономическом контексте это значит:

-  вероятность получить NPV проекта в интервале [15950,79–3,58; 15950,79 +3,58] равна 68%;

-  вероятность получить NPV проекта в интервале [15950,79–7,16; 15950,79 +7,16] равна 94%;

-  вероятность получить NPV проекта в интервале [15950,79–10,74; 15950,79 +10,74] близка к единице, т.е. вероятность того, что значение NPV проекта будет ниже 15 940,05 тыс. руб. (15950,79–10,74) стремится к нулю.

Таким образом, суммарная величина возможных потерь характеризующих данный инвестиционный проект, составляет 10,74 тыс. руб. (что позволяет говорить о высокой степени надёжности проекта).

Иначе говоря, цена риска данного ИП составляет 10,74 тыс. рублей условных потерь, т.е. принятие данного инвестиционного проекта влечёт за собой возможность потерь в размере не более 10,74 тыс. руб.

(1)  Риск-анализ инвестиционного проекта методом сценариев

Для сравнения проведём риск-анализ того же инвестиционного проекта методом сценариев. Рассмотрим возможные сценарии реализации инвестиционного проекта. В данном случае их будет только три (табл. 2.8):

Таблица 2.8. Исходные данные

Сценарии	Наилучший	Вероятный	Наихудший
Вероятности	0,05	0,9	0,05
Тариф (руб.)	370	187,9	187,9
Себестоимость (руб.)	95,40	53,37	81.73
NPV (руб.)	43163,00	14790,00	9634,00

Построение сценариев и расчёт NPV по вариантам осуществлялся с учетом того факта, что себестоимость 1Гкал, вырабатываемой локальной котельной и тариф за централизованное отопление в значительной степени коррелируют друг с другом, поскольку обе эти величины зависят от одних и тех же факторов, как то эксплуатационные расходы и зарплата обслуживающего персонала.

Экономико-статистический анализ данных метода сценариев показан на рис. 2.6.

Сценарный анализ продемонстрировал следующие результаты:

1.  Среднее значение NPV составляет 15950,85 руб.

2.  Коэффициент вариации NPV равен 40%.

3.  Вероятность того, что NPV будет меньше нуля 1%.

4.  Вероятность того, что NPV будет больше максимума равна нулю.

5.  Вероятность того, что NPV будет больше среднего на 10% равна 40%.

6.  Вероятность того, что NPV будет больше среднего на 20% равна 31%.

Рис. 2.6. Экономико-статистический анализ данных метода сценариев

Анализируя полученные результаты, отмечаем, что метод сценариев даёт более пессимистичные оценки относительно риска инвестиционного проекта. В частности коэффициент вариации, определённый по результатам этого метода значительно больше, чем в случае с имитационным моделированием.

Рекомендуется использовать сценарный анализ только в тех случаях, когда количество сценариев конечно, а значения факторов дискретны. Если же количество сценариев очень велико, а значения факторов непрерывны, рекомендуется применять имитационное моделирование.

Следует отметить, что, используя сценарный анализ можно рассматривать не только три варианта, а значительно больше. При этом можно сочетать сценарный анализ с другими методами количественного анализа рисков, например, с методом дерева решений и анализом чувствительности.

Эффективность применения разработанных авторами технологий инвестиционного проектирования обусловлена тем, что они могут быть легко реализованы обычным пользователем ПК в среде MS Excel, а универсальность математических алгоритмов, используемых в технологиях, позволяет применять их для широкого спектра ситуаций неопределённости, а также модифицировать и дополнять другими инструментами.

Экономический эффект от внедрения новых проектных технологий выражается в снижении размера резервных фондов и страховых отчислений, необходимость которых обусловлена наличием рисков и неопределённостью условий реализации проекта. Опыт применения данных алгоритмов может найти широкое применение во всех регионах России и быть использован как для проектирования предприятий, так и финансовыми учреждениями для анализа эффективности этих проектов.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений путем оптимизации механизма прогнозирования 3.1 Правила и схемы оптимизации принятия управленческих решений

Принятие правильного решения вовремя – главная задача управленческого персонала любой компании. Неправильное или просто глупое решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы те, кто вовлечен в процесс принятия решений, использовали все имеющиеся у них средства и приняли «наилучшее» решение.

Прежде всего определимся с приоритетами: «наилучшее» – для кого или для чего? Перед тем, как принимать решение, следует тщательно продумать его цель. Трудность состоит в том, что задачи различных подразделений предприятия очень противоречивы.

Принятие решений – достаточно сложный и интересный процесс, который носит исключительно субъективный характер. Поэтому очень важно применение именно качественных методов прогнозирования в хозяйственной деятельности.

Итак, чтобы найти хорошее решение, следует:

1. Определить, цель решения.

2. Определить возможные варианты решения проблемы.

3. Определить возможные исходы каждого решения.

4. Оценить каждый исход.

5. Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели.

Как уже отмечалось, принимая решения, следует руководствоваться соответствующими правилами. На первом этапе – определение цели. Принимающий решение сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться, потому что для каждого случая применимо какое-то определенное правило. Итак, они делятся на две группы:

– правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов;

– правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов.

Правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов

1. Максимаксное решение – максимизация максимума доходов. Каждому возможному решению соответствуют максимальные доходы. Это подход карточного игрока – игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход.

2. Максиминное решение – максимизация минимума доходов. Каждому возможному решению соответствуют минимальные доходы. Это очень осторожный подход к принятию решений.

3. Минимаксное решение – минимизация максимума возможных потерь. В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Таблица возможных потерь дает представление о прибылях каждого исхода, потерянных в результате принятия неправильного решения.

Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который считается «лучшим», и тогда получается «наилучшее».

Критерий Гурвича является компромиссным способ принятия решений

Этот способ принятия решений представляет собой компромисс между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. В нем некоторым образом объединяются правила, не рассматривающие индивидуальные вероятности отдельных исходов, и те, в которых учитываются вероятности исходов.

При использовании критерия Гурвича (Hurwicz criterion) таблица доходов составляется как обычно. Для каждого решения рассматриваются лучший худший результаты, т.е. то, о чем раньше говорилось в правилах максимина максимакса. Принимающий решение придает вес обоим результатам, и, умножив результаты на соответствующие веса и суммируя, получает общий результат Выбирается решение с наибольшим результатом. Такое решение задачи предполагает, что имеется достаточно информации для определения весов.

Правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов