Навигация
Новшества в системе повышения квалификации
52785
знаков
0
таблиц
0
изображений
3.4 Новшества в системе повышения квалификации
Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний.
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.[15; http://www.hrm.ru/db/hrm/60B1F368C4089E2EC3257578006CC360/glossary.html]
Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» - это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача – непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).
Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:
Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.
Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).
Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:
§ закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
§ правота отдельных мнений - вместо развития;
§ закрытость сотрудников для информации;
§ однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;
§ линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.
Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.
Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом.
В такой организации следует создавать следующие условия для улучшения системы квалификации:
· Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
· Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
· Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
· Учет и контроль, способствующие развитию организации;
· Внутренний обмен услугами между подразделениями;
· Гибкая система поощрений;
· "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
· Изучение всеми работниками состояния среды – см. Лучшая практика;
· Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
· Атмосфера в организации, способствующий обучению;
· Возможности саморазвития для сотрудников.
Заключение
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности компании. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Исходя из анализа компании ООО «Бонто» можно говорить, что внедрение предложенных новшеств в повышение квалификации работников поможет не только повысить эффективность и так уже хорошей системы, но и открыть новые возможности для руководителей оперативно, качественно и с минимальными затратами управлять компанией. Для работников же это отличный вариант погрузиться в групповую и само-квалификацию. Именно применение в компании более неформального отношения между сотрудниками и руководством будет не только стимулировать работников к более эффективному труду. Но и к желанию узнать больше, уметь больше и стремлению делиться постигнутым с коллегами по работе.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера по персоналу
Список использованных источников
1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2001. – 212с.
2. Большаков А.С. Менеджмент/Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. - 160 стр.
3. Менеджмент (конспект лекций)/Под ред. А.В. Земцова. - М.: А-Приор,2006. - 192 стр.
4. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для ВУЗов/Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 стр.
5. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с
6. www.aqua.su
7. www.bonto.ru
8. www.qualitypro.org.ua
9. www.cfin.ru
10. enbv.narod.ru
11. www.hr2you.ru
12. www.ict.edu.ru
13. www.apkpro.ru
14. www.ibs-m.ru
15. www.hrm.ru
Похожие работы
... при НИИ Резинотехника. носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой жизни. Предприятие рассматривает затраты на подготовку персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ В ООО «РЕЗИНОТЕХНИКА» Выполненный анализ существующей системы обучения на ...
... рассмотрение и принятие новых законопроектов, новых форм и методов работы. Что позволяет говорить о необходимости повышения профессионального мастерства специалиста по социальной работе. Глава 2. Пути становления профессионального мастерства социального работника Социальные службы и органы социальной защиты населения активно занимаются повышением квалификации социальных работников при ...
... с педагогами через методические объединения, мастер-классы, творческие группы, педагогические лаборатории и мастерские. 6. Организация конкурсов разного уровня с целью активизации методической деятельности педагогов. 7. Обеспечение учебного процесса в большинстве учреждений дополнительного образования программными материалами; наличие разнообразных программ, например долгосрочных, одногодичных ...
... ; -отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников; - недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы. Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для гранд отеля «Европа» 3.1 Обучающие программы как метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы Управление человеческими ресурсами ...
0 комментариев