2.2 Фактическое состояние системы стимулирования персонала салона «Baltman»

В салоне одежды «Baltman» начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждые полгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации и заявленным обязательствам по заработной плате.

Заработная плата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж (только для продавцов).

Сумма по процентам у продавцов-консультантов и продавцов-кассиров считается от товарооборота за проработанные дни, у товароведа, администратора и управляющего считается от товарооборота за весь месяц.

График работы всего персонала скользящий, то есть, если календарный месяц составляет 31 день, то по графику рабочего времени получается 21 рабочий день и 10 выходных, вместе с праздничными днями.

Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 21 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, разбив его пополам.

В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Категории продавцов зависят от проработанного времени, опыта и профессионализма. Один раз в полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория может быть повышена или понижена.

Фонд оплаты труда продавцов состоит из двух частей: оклад и премия.

Оклад зависит от категории продавца-консультанта, которая присваивается при аттестации в индивидуальном порядке.

Оклады для категорий:

вторая категория – 7 000 руб.

первая категория – 8 500 руб.

высшая категория – 10 000 руб.

Премия торговому персоналу начисляется в соответствии с суммой продаж каждого продавца и от выполнения плана реализации в целом по магазину.

Премиальный фонд составляет:

От 50% до 70% выполнения плана 2,2% от оборота

От 70% до 90% 2,6% от оборота

От 90 до 100% 3,0% от оборота

От 100% и более 3,3% от оборота

И делится на две части:

1. 80% премиального фонда выплачивается торговому персоналу

2. 20% премиального фонда выплачивается заведующей.

При выполнении плана реализации ниже 50% премия не выплачивается.

Максимальный размер премии не ограничен.

Пример расчета: Продавцом за месяц продано на сумму 250 000 руб. план реализации магазином выполнен на 102% на сумму 1 500 000 руб.

1 500 000*3,3%*80%=39 600 руб.

250 000/ (1 500 000 – сумма продаж заведующей)*100=17%

39 600*17%=6732 руб. (см. приложение 11)

Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.

При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменением премирования.

Рассмотрим составляющие графика рабочего времени.

В графике выделяются выходные дни по календарю, так как в эти дни требуется наибольшее количество персонала в связи с большим потоком покупателей в эти дни.

В - обозначает выходной в этот день;

О – отгул;

б\л – больничный лист.

Перед началом расчетов сверяется график рабочего времени с табелем личных продаж. В табеле сверяются дни, в которые каждый сотрудник работал и отдыхал. Пересчитываются по количеству выходные и рабочие дни.

В данном параграфе квалификационной работы уделено внимание материальному стимулированию работников ООО «Baltman», однако, в организации существуют и иные формы стимулирования труда:

·  предоставление гибкого рабочего дня;

·  вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

·  организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

·  возможность приобретения работниками одежды со скидкой 25%;

·  новогодние подарки для детей работников организации;

·  организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

·  обеспечение униформой (ежесезонно)

Таким образом, можно констатировать, что в организации ООО Эдельвейс салоне «Baltman» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.
Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность [5. С. 64–68].

Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, – он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов [11. С. 94].

Ожидаемая оплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами [6. С. 12–13]. Это так называемая история выплат. История выплат – это важный пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: «Я давно работаю – мне нужно за это платить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь – за это тоже нужно платить».

Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: «Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать».

Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы-то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он – «в размере» Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску [17].

Все эти составляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организация называет свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает «щелкать»: «Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов».

Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смысл учитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть [17].


Информация о работе «Мотивация трудовой деятельности персонала»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 93579
Количество таблиц: 3
Количество изображений: 2

Похожие работы

Скачать
162270
3
8

... восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами. Глава 3. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации 3.1 Основные методы мотивации труда работников организации Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой ...

Скачать
56928
3
0

... корректировку принимаемых в организации решений, а также способствует формированию планов на будущее на основе анализа полученных результатов. 3. Мотивация трудовой деятельности   3.1 Система оплаты труда Система оплаты труда играет значимую роль в организации, поскольку именно денежное выражение приложенных работником усилий для выполнения заданий в конечном счете позволяет как ...

Скачать
47430
0
0

... “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет ...

Скачать
167362
25
15

... основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служат экономической базой высокой эффективности производства. 2.4 Анализ личной мотивации труда управленческого персонала предприятия Возникла необходимость провести оценку эффективности использования мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников предприятий и ...

0 комментариев


Наверх