Результаты исследование системы мотивации труда в салоне «Baltman»

3. Результаты исследование системы мотивации труда в салоне «Baltman»

3.1 Анализ ответов экспертов

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного организации. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в салоне «Baltman».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 (см. приложение 1) наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» [30. С. 180–182].

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда салона «Baltman», был проведен письменный опрос сотрудников салона. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники: управляющий салоном, товаровед, так и продавцы – кассиры и продавцы – консультанты. Причем в ходе опроса были охвачены все сотрудники салона «Baltman».

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Руководителям и продавцам салона было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

	Физиологические потребности
№ фактора	Содержание фактора	кол-во
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
		14
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Организация серьезная и прочная	3
33	Социальные льготы	4
		11
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
		2
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж организации	1
10	Возможность продвижения и повышения	8
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	8
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
		23
	Потребность в самореализации
6	Престиж организации	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	5
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для управляющего салоном «Baltman»

Согласно ключа к тексту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных салона.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 – у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников «Baltman» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что государственное организация, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников салона «Baltman» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу работников

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение – заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы организации и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

– периодически диагностировать системы мотивации труда персонала в организации;

– по результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

– внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему стимулирования труда в ООО «Baltman». При этом можно использовать следующие методы:

А. Экономические методы.

1. Индексация заработной платы не только с учётом инфляции, но и за счет увеличения объёмов работ.

2. Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения бонусов.

3. Поощрение роста нематериальных потребностей.

Б. Административные методы.

1. Установление баланса между административными методами наказания и поощрения – использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

2. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

В качестве резюме можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования управлением персонала ООО «Baltman».

1) организационные:

– необходима непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

– обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

2) формальные:

– все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3) психологические:

– необходимо следить за физическим состоянием работников;

– руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;

– все ошибки, по мере возможности, должны признаваться, руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег;

– необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

4) вспомогательные:

– способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

В данной квалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования был рассмотрен салон мужской и женской одежды «Baltman», расположенный в ЦУМе. На примере, которого была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации салона «Baltman» показала, что для данного организации характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

1. Предоставление гибкого рабочего дня;

2. вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

3. организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

4. обеспечение медицинской страховкой;

5. возможность приобретения работниками товара по цене себестоимости;

6. новогодние подарки для работников и их детей;

7. организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

8. обеспечение униформой (ежесезонно).

Результаты исследования структуры салона «Baltman» показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

Наименее востребованным оказался такой мотивационный фактор, как принадлежность к социуму.

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.

Результаты данной квалификационной работы могут быть использованы руководителями высшего звена и другими организациями, работающими на рынке.

Список использованных источников

1.  Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.). – Новосибирск: Сиб. унив. Изд-во, 2008.-205 с.

2.  Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС. – 1995. – 340 с.

3.  Психологический словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996.-870 с.

4.  Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др.-М.: Аланс, 1994. – 224 с.

5.  Бодрова О. Премии в ассортименте. – // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С. 48–51.

6.  Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. – // Справочник экономиста. №5. – 2005. С. 96–101.

7.  Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 144 с.

8.  Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. – М.: – Дело, 2005. – 80 с.

9.  Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: – Дело, 1992. – 280 с.

10.  Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально – психологический практикум. – Л.: Лениздат, 1989. – 144 с.

11.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. – СПб.: УЭФ, 1995. – 264 с.

12.  Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб: Питер, 1999. – 400 с.

13.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2001. – 158 с.

14.  Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. – М.: Центр, 2000. – 224 с.

15.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. –360 с.

16.  Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. – 184 с.

17.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. – 720 с.

18.  Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 1989. – 96 с.

19.  Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 270 с.

20.  Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. – 160 с.

21.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. – 86 с.

22.  Артемов А. Защита от работника. Хроники одного конфликта // Двойная запись. – 2006. – №2.-124 с.

23. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. - С. 48–50.

24. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. – №15. - С. 48–52.

25. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление персоналом. – 2007. – №2. - С. 152–156.

26. Иванов О. Компенсация, направленная на мотивацию персонала // Управление продажами. – 2004. – №5. - С. 78–81.

27. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. – 2007. – №3. - С. 57–58.

28. Масленников Д. Как заставить работать менеджеров // Финансовый директор. – 2005. – №3. - С. 100–102.

29. Пикалова М. Менеджер по жизни // Эпиграф. – 2006. – №7. - С. 340–348.