Основные направления совершенствования управления финансовыми рисками на предприятии на примере ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой»

3. Основные направления совершенствования управления финансовыми рисками на предприятии на примере ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой»

 

3.1 Совершенствование системы управления финансовыми рисками в ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой»

 

В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» было принято решение выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при помощи SWOT-анализа возможно оценить не только выпускаемую продукцию (на что в основном ориентированы другие виды анализа), но и непосредственно саму компанию, ее слабые и сильные стороны по различным критериям.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны - преимущества организации;

Слабые стороны - недостатки организации;

Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа будет необходимо:

Определить основное направление развития предприятия ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой», его миссию.

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать, применив SWOT-анализ;

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности, т.е. определить стратегические цели треста.

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы занесем сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Проведение SWOT-анализа компании является важным звеном в формировании стратегии развития треста. В процессе данного анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы для него. На основании SWOT-анализа возможно будет намечены приоритеты развития и объекты реформирования предприятия. SWOT-анализ проводился на начальной стадии обследования предприятия, а затем конкретизировался по итогам обследования различных направлений деятельности и анкетирования сотрудников треста.

 Сильные стороны организации ООО «Трест «Татспецнефтехимрестрой» систематизировались по следующим направлениям:

Система реализации услуг и товаров:

1)  Широкий спектр оказываемых услуг (диверсификация деятельности) Треста;

2) Специализация треста по многим направлениям строительной индустрии, наличие соответствующих лицензий;

3) Стабильные объемы выполняемых СМР на объектах ОАО «НКНХ», обеспечивающие практически полную загрузку производственных мощностей треста;

Система поставок на тресте:

4) Наличие большого складского хозяйства, а также причала для хранения необходимого количества инертных материалов (песок, гравий и т. д.), поставка которых имеет сезонный характер;

5) Наличие собственных производственных баз и цеха подготовки производства, что дает возможность изготовления и доводки необходимых изделий;

Система производства:

6) Трест осуществляет полный цикл строительного производства от проектирования, изготовление раствора и бетона, обеспечения механизмами и т. д. до осуществления контроля качества продукции (услуг);

7) Мобильность производства, что означает умение при необходимости мобилизовать проведение ремонтных работ при возникновении аварийных ситуаций (имеются аварийные бригады, диспетчерская служба);

8) Большой опыт работы и наличие постоянного штата квалифицированных рабочих строительных специальностей;

9) Наличие собственной инженерно-конструкторской базы (ПКО);

10) Наличие собственной лаборатории (СМСЛ) для проведения необходимых контрольных испытаний;

11) Наличие собственного цеха подготовки производства (ЦПП);

Техническое состояние треста:

12) Наличие собственных производственных баз и административных зданий, специализированной техники и механизмов, что позволяет проводить строительно-монтажные работы в сжатые сроки, не привлекая субподрядчиков и не арендуя технику со стороны;

Финансовое состояние треста:

13) Высокая деловая активность, рост выручки от реализации;

Система управления на тресте:

14) Проводится планомерная оптимизация организационной структуры треста;

Кадры:

15) Кадровая политика треста ориентирована на выдвижении на руководящие посты молодых руководителей, которые имеют опыт работы в тресте;

16) Социальная политика треста нацелена на осуществление социальной защиты работников треста, а также на омоложение кадров;

Взаимоотношения с учредителями, вышестоящими организациями:

17) Учредителем треста является одно из самых крупных предприятий отрасли – ОАО «Нижнекамскнефтехим», который обеспечивает стабильный объем работ треста;

Слабые стороны организации ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» также были систематизированы по вышеуказанным направлениям, а именно:

Система реализации услуг и товаров:

1) Несовершенная система ценообразования на услуги Треста, которая значительно занижает стоимость выполняемых СМР и выручку треста;

Система поставок на тресте:

2) Из-за проблем со свободными денежными средствами отсутствует возможность свободного выбора поставщиков материалов, а также производить крупные закупки товарно-материальных ценностей (ТМЦ) у поставщиков, работающих на условиях предоплаты или оплаты в строго оговоренные сроки и предлагающих продукцию по рыночным ценам. Закупаемые ТМЦ со значительной переплатой приводят к завышению себестоимости выполняемых СМР;

3) Наличие на складах неликвидных материалов, с истекшим сроком годности;

Система производства:

4) Загрузка производственных мощностей зависит от наличия заказов и финансирования со стороны основного заказчика и учредителя («НКНХ»);

5) Развитие новых перспективных направлений производственной деятельности, новых технологических процессов также целиком зависит от одобрения и финансирования учредителем треста;

Техническое состояние треста:

6)Большой износ оборудования, техники. При нехватке оборотных средств у предприятия практически отсутствует источники (прибыль и амортизационный фонд) для финансирования обновления и модернизации производственной базы треста;

7) Наличие большого количество неиспользуемых пустующих производственных помещений, и неиспользуемой по причине неисправности механизмов, оборудования и транспорта;

Финансовое состояние треста:

8) Низкая финансовая устойчивость и низкая платежеспособность;

9) Практически все имущество сформировано за счет кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов, предприятие находится в критическом состоянии;

Кадры:

10) Низкий уровень заработной платы;

11) Угроза старения коллектива (средний возраст 42-года);

12) Закрытие приема на работу в трест в связи с оптимизацией численности не позволяет в полной мере осуществлять набор молодых кадров;

Взаимоотношения с учредителями, вышестоящими организациями:

13) Полная зависимость от учредителя, который является одновременно и заказчиком приводит к недостатку финансирования производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности треста.

Возможности организации:

1) Существование стабильного спроса на проведение работ по капстроительству производственных объектов, включая химическую промышленность, и капремонту промышленных объектов, оборудования, включающая сложнейшие объекты химической промышленности. В настоящее время существует довольно высокий порог вхождения на данный рынок сторонней организации (для этого необходимы очень крупные капитальные вложения);

2) Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, так как параллельно с основными видами деятельности существует спрос на проведение работ по профилю СМСЛ, ПКО, а также продукции ЦПП.

Угрозы организации:

1) Усиление конкуренции со стороны крупных местных строительных организаций;

2) Повышение требований заказчиков к качеству проводимых строительно-монтажных работ;

3) В связи с низкой заработной платы на тресте существует угроза переманивание квалифицированных кадров более высокой зарплатой со стороны непосредственных конкурентов (в частности «Камаглавстрой»);

4) Отсутствие чувствительности к изменениям внешних условий бизнеса. Это обусловлено полной зависимостью от своего основного заказчика («НКНХ») и отсутствием реального опыта работы в рыночных условиях с жесткой конкуренцией.

Более подробно с описанием сильных и слабых сторон организации, а также возможностями и угрозами на внешнем рынке можно ознакомиться в отчете по второму этапу аудита производственно-хозяйственной деятельности треста. Результаты проведенного SWOT-анализа были сведены в виде матрицы и определены основные рекомендации, которые следует принять во внимание при разработке стратегии дальнейшего развития треста.

В настоящее время ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» является 100% дочерней компанией ОАО «Нижнекамскнефтехим». Самой причиной возникновения Треста явилась необходимость обслуживания потребностей ОАО «НКНХ» в капитальном строительстве, капитальном ремонте оборудования и пр. В настоящее время Трест также выполняет эти же задачи, но ввиду кардинального изменения ситуации на рынке, и во взаимоотношениях треста с ОАО «НКНХ», необходимо проведение комплексного исследования треста с целью формирования стратегии дальнейшего его развития.

Рассмотрим более детально сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, стоящие перед компанией.

Сильные стороны организации

1) Специализация треста

Специализация треста является важным конкурентным преимуществом по следующей причине. ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» в свое время был создан исключительно с целью удовлетворения потребностей ОАО «НКНХ». Это сильно сказалось на специализации деятельности треста. Помимо того, что предприятие проводит работы по капстроительству объектов жилого сектора, трест также выполняет сугубо специфические виды работ:

- капстроительство производственных объектов, включая химическую промышленность;

- капремонт промышленных объектов, оборудования, включая сложнейшие объекты химической промышленности.

В настоящее время, в условиях жесткого рынка и конкуренции, этот факт является важнейшим конкурентным преимуществом – для входа на данный рынок сторонней организации необходимы, как минимум, очень крупные капитальные вложения. Помимо капвложений, не менее важен также и опыт проведения подобных работ. Это является большим входным барьером для потенциальных конкурентов, желающих работать в сфере интересов ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой».

2) Широкая диверсификация деятельности треста.

Как уже отмечалось выше, трест был создан с целью удовлетворения потребностей ОАО «НКНХ» не только в капремонте оборудования, капстроительстве промышленного характера, но и строительстве объектов социальной сферы. Данный момент является причиной достаточно широкой диверсификации треста. В настоящее время трест представляет практически полный спектр строительно-монтажных услуг:

СРСУ-1 - специализируется на проведении общестроительных работ, отделочных, кровельных работы и дорожных работ;

СРСУ-2 - специализируется на проведение капитального ремонта и реконструкции технологического оборудования химической промышленности, проведение работ по монтажу и демонтажу металлоконструкций;

СРСУ-5 - специализируется на проведение комплексного специализированных работ:

- по прокладке, ремонту, реконструкции подземных коммуникаций;

- по ремонту металлоконструкций градирен;

- по ремонту систем связи и пожарной сигнализации;

- сантехнических;

- изолировочных;

- электромонтажных;

- по ремонту подкрановых и железнодорожных путей.

ЦПП специализируется на производстве бетона, раствора, железобетонных и столярных изделий, металлоконструкций, асфальта и шпаклевки.

УАТ и СМ оказывает автотранспортные услуги, услуги строительных машин и механизмов, ремонт техники.

Отметим, что подобный спектр услуг по промышленному ремонту химического оборудования и строительству на территории Татарстана, в рамках одной организации, предоставляет только ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой».

С точки зрения потенциального потребителя услуг Треста это является немаловажным фактором в выборе организации.

3) Большой опыт работы и наличие постоянного штата рабочих строительных специальностей.

 ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» имеет большой и длительный опыт работы по всем видам работ, перечисленным выше.

В свое время, в период 1995-2000 гг., наличие данного опыта позволило Тресту выстоять и отразить попытки сторонних организаций занять его нишу в обслуживании потребностей ОАО «НКНХ» в капремонте оборудования и капстроительстве. Здесь же следует отметить наличие большого штата квалифицированных рабочих строительных специальностей, что стало возможным благодаря стабильным объемам выполняемых работ.

4) Наличие собственной инженерно-конструкторной базы (ПКО).

ПКО предназначен для обеспечения Треста и его подразделений проектно-сметной документацией (ПСД) по строительству собственных объектов, для разработки ПСД сторонним организациям по договорам.

Наличие собственной инженерной базы (в лице ПКО) является важным конкурентным преимуществом перед другими сторонними организациями, занятых на проведении капремонта, капстроительства.

Следует исследовать возможность расширения и оснащение необходимым оборудованием ПКО для представления своих услуг в большем объеме сторонним организациям.

5) Наличие собственной лаборатории (СМСЛ) для проведения необходимых контрольных испытаний.

СМСЛ Треста предназначена для осуществления контроля за качеством строительно-монтажных и сварочных работ в течение всего периода строительства, а также осуществляет контроль за качеством поступающих строительных материалов и изготовляемых в подразделениях треста изделий, конструкций и деталей, соответствие их требованиям СНИП, рабочих проектов, ГОСТ, ОСТ, ТУ.

В состав СМСЛ Треста входят следующие структурные единицы:

-  строительная лаборатория;

-  лаборатория по механическим испытаниям;

-  лаборатория неразрушающего контроля сварных соединений, металлоконструкций;

-  геодезическая служба.

СМСЛ Треста является уникальной лабораторией в плане широты спектра осуществляемых работ, наличия лицензий для осуществления специфичных видов деятельности.

Как в случае с ПКО, необходимо исследовать возможность расширения и оснащения необходимым дополнительным оборудованием СМСЛ для расширения деятельности лаборатории в плане предоставления своих услуг сторонним организациям.

6) Наличие собственного цеха подготовки производства (ЦПП).

ЦПП специализируется на производстве бетона, раствора, железобетонных и столярных изделий, металлоконструкций, асфальта и шпаклевки. Деятельность ЦПП полностью направлена на обеспечение работы СРСУ Треста.

Наличие собственного ЦПП является важным конкурентным преимуществом, которое позволяет снизить расходы на покупку необходимых материалов, используемых в работе (бетон, асфальт и т. д.).

Слабые стороны организации

1) Полная зависимость Треста от ОАО «НКНХ»

ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» является 100% дочерним предприятием ОАО «НКНХ». При этом взаимоотношения между материнской и дочерней компаниями строятся в формате единой организации, то есть трест является по сути структурным подразделением ОАО «НКНХ». Зависимость выражается путем:

А) полного контроля за производственно-хозяйственной деятельностью треста;

Б) ограничения возможностей треста по оказанию услуг сторонним организациям.

В настоящее время имеется Приказ №105 от 17 февраля 2003 года «Об организации службы безопасности и режима и исполнения запросов сторонних организаций в ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой» (см. Приложение 4). Согласно данному приказу без согласования с руководителем аппарата Генерального директора ОАО «НКНХ» и начальником службы безопасности и режима ОАО «НКНХ» Тресту, помимо прочего, запрещено:

- выполнение строительных работ сторонним организациям;

- оказание транспортных услуг сторонним организациям в ущерб выполнения работ по капитальному строительству и ремонту в ОАО «НКНХ».

С правовой точки зрения данный приказ, естественно неправомочен, но, в целом, характеризует позицию ОАО «НКНХ» в отношении своей 100% дочерней компании ООО «Трест «Татспецнефтехимремстрой».

Подобные решения могут оформляться решением учредителя либо иным аналогичным образом. Данная ситуация говорит о том, что Трест работает в нерыночных условиях и уступает по данной позиции своим конкурентам по отдельным видам работ.

2) Несовершенная система ценообразования на услуги Треста.

Оплата выполненных СМР по сметной стоимости с ежемесячной компенсацией не покрывает ежемесячные фактические расходы.

Ежемесячно производится компенсация фактической стоимости использованных материалов и механизмов. По капстроительству сметная зарплата доводится до уровня 6000 рублей, но на сумму компенсации по зарплате не умножается проценты накладных и планово-накопительных расходов.

Сметы, составленные в ценах 1984 г. Не предусматривают новые виды накладных расходов, возникших в связи с изменением законодательства. Не компенсируются надбавки и доплаты за вредность, сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни. Компенсация по зарплате по итогам работы треста за год производится в следующем году, и не гарантированна. В результате происходит вымывание оборотных средств, возникает необходимость привлечения кредитов и уплаты процентов по ним.

При существующей системе оплаты СМР без годовой компенсации деятельность треста является убыточной.

3) Большой износ оборудования, техники.

К настоящему времени основные средства треста имеют большой физический износ (64%). По данным планово-экономического отдела строительная техника и механизмы не обновлялись в течении последних 5 лет, что приводит:

- к удорожанию обслуживания техники;

- к снижению скорости, качества работ и, как следствие, к снижению эффективности работы Треста в целом;

- к росту накладных расходов;

- к использованию дополнительных людских ресурсов.

4) Низкий уровень заработной платы.

Существующий порядок во взаиморасчетах треста и основного заказчика привела к тому, что предприятие просто не в состоянии выплачивать соответствующий уровень заработной платы своим сотрудникам, как, в сторонних и независимых узкоспециализированных строительных, монтажных организациях.

 Возможности организации

1) Существование большого спроса на проведение работ по промышленному капстроительству и капремонту.

В настоящее время в г. Нижнекамск имеется большое количество промышленных предприятий, во многих из них, после кризисов 90-х годов, происходит рост промышленного производства.

Помимо этого происходит строительство новых объектов как промышленного, так и жилого сектора. Данная ситуация является благоприятной для Треста в плане возможного проведения работ на объектах, не связанных с ОАО «НКНХ».

Это подтверждается результатами проведенного исследования объемов выполняемых СМР и производственных мощностей.

2) Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

Необходимо отметить, что наряду с проведением работ по капремонту, капстроительству, параллельно существует спрос на проведение работ по профилю СМСЛ и ПКО, а также на продукцию ЦПП.

 Угрозы организации

1) Ожесточение конкуренции.

В настоящее время большим преимуществом треста перед прочими строительно-монтажными организациями является большая база, как в плане технического оснащения, так и в плане обеспеченности постоянным профессиональным рабочим персоналом.

Однако это является и угрозой для треста – в настоящее время отличительной чертой конкурентов треста является их высокая мобильность.

Перечень основных конкурентов треста по видам работ представлены в Приложении 4.

2) Усиление требований заказчиков.

Данный момент является значимым с той точки зрения, что в условиях ужесточения конкуренции, постоянных процессов слияния и поглощения компаний в различных отраслях экономики повышаются требования как к качеству, так и к срокам выполнения работ.

Поскольку рабочий состав треста практически не пополняется молодыми специалистами, техническое оснащение сильно изношено, то данная ситуация может повлиять на выбор потенциального заказчика другой подрядной организации.

3) Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Данный фактор также существенен в отношении треста. Это обусловлена полной зависимостью от ОАО «НКНХ», отсутствием реального опыта работы в рыночных условиях с жесткой конкуренцией.

Результаты проведенного SWOT-анализа схематически представлены в виде матрицы в таблице 1.

В данную матрицу сведены сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы на внешнем рынке. В результате данного анализа были определены основные мероприятия, которые следует принять во внимание при разработке стратегии вывода из кризисного состояния Треста.

Таблица 1.

ОРГАНИЗАЦИЯ  ВНЕШНЯЯ  СРЕДА	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ(S) -специализация треста; -широкая диверсификация деятельности треста; -большой опыт работы и наличие постоянного штата рабочих строительных специальностей; -наличие собственной инженерно-конструкторской базы; -наличие собственной лаборатории (СМСЛ); -наличие собственного ЦПП; -наличие собственных строительных баз.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ(W) -полная зависимость Треста от ОАО «НКНХ»; -несовершенная система ценообразования на услуги Треста; -большой износ оборудования, техники; -низкий уровень заработной платы и отсутствие притока молодой рабочей силы.
ВОЗМОЖНОСТИ(O) -существование большого спроса на проведение работ по промышленному капстроительству и капремонту; -возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.	Мероприятия, которые необходимо провести с целью использования сильных сторон для увеличения возможностей предприятия: -осуществлений капвложений в существующее производство, обновление техники; -повышение квалификации постоянного штата; Развитие деятельности СМСЛ, ПКО и ЦПП.	Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя предоставленные возможности: -выход на «справедливое» ценообразование; -повышение зарплаты; - оптимизация оргструктуры; -привлечение квалифицированных кадров; -формирование «Банка данных» рабочих либо сотрудничество с кадровыми агентствами для привлечения временного персонала.
УГРОЗЫ (T) -ожесточение конкуренции; -усиление требований заказчиков; -чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.	Мероприятия, использующие сильные стороны треста для избежания угроз: -поиск новых технологий; -разработка перспективных направлений с определением позиции треста на рынке; -разработка инвестиционных проектов, привлечение инвестиций; -усиление контроля качества.	Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз: -обновление техники; Оптимизация рабочих и АУП с целью формирования постоянного штата высококвалифицированного персонала и определение потребности в наемной рабочей силе; -реализация или сдача в аренду неиспользуемых в производстве основных средств.