Признание заслуг

10. Признание заслуг.

Всеобщее (тотальное) управление качеством определяется как эволюционная система, получившая развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстроменяющемся мире. Концепции TQM u методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM нe является абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании (рис. 2.4).

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков, общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM.

Они представляют собой четыре "прорыва" в управлении качеством:

1.Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях и на удовлетворении их потребностей. Поэтому они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и концентрировать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.

2.Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически); выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт; проведение повторяющегося усовершенствования для достижения более высоких уровней качества.

Рис. 2.4. Изменения в вопросе об управлении

3. Компаниям, использующим TQM, необходимо использовать возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.

4. Компании, использующие TQM, должны популяризовать свой опыт, т.е. делиться знаниями с другими компаниями, чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества ведения дела. В четырех "прорывах" в управлении качеством безусловно подразумевается необходимость практической деятельности TQM на четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группы, организации и региональном (или промышленном) уровнях (рис. 2.5). В некоторой степени эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.

Индивидуальный уровень практики TQM необходим, чтобы ориентировать каждого работника на работу, направленную на удовлетворение запросов потребителя, и обеспечить его инструментами, необходимыми для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если нужно удовлетворить запросы потребителя или следующий процесс, то от простого выполнения рутинной работы следует перейти на выполнение работы, связанной с усовершенствованием. Эффективное выполнение таких изменений возможно только на уровне системы.

Рис. 2.5. Четыре уровня практической деятельности TQM

На уровне рабочей группы целесообразно объединить рутинную работу и работу по усовершенствованию, которая требует сосредоточения внимания на процессе. Можно добиться этого, поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, в которой объединены ежедневная работа и ее усовершенствование, выделяя время на усовершенствование. На уровне организации нужно интегрировать новаторство (усовершенствования) с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей. Региональный или национальный уровень практики TQM в промышленности направлен на более высокий подъем качества, который поддерживает усилия компании в использовании TQM. Эта поддержка может осуществляться через неформальные "сети", сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве, через Центр управления качеством. Национальные награды за качество, такие, как премия Болдриджа в США, премия Дёминга, присуждаемая в Японии, являются частью обширной системы национального осознания значения качества.

3. Процессы управления качеством

В соответствии с американским стандартом по управлению проектами ANSI РМВоК 2000 можно выделить следующие группы процессов управления качеством:

•  планирование качества — определение обоснованных требований к качеству создаваемой продукции;

•  обеспечение качества — деятельность по выполнению требований, предъявляемых к процессам цепочки формирования стоимости продукта;

•  контроль качества — выявление и устранения несоответствий качества запланированным требованиям.

Схема процессов TQM

Общая схема процессов в модели TQM показана на рис. 2.6. Данный подход базируется на модели качества в разрезе вышеприведенных принципов, основополагающих условий, инструментов контроля качества и управления качеством, свойственных TQM. Каждое предприятие формирует свои процессы в виде цепочки создания стоимости продукта и цепочки его ценности, ориентируясь на требования и запросы потребителей. В любой организации существуют ключевые процессы, которыми надо управлять особенно тщательно, так как они оказывают большое влияние на возможности выполнения миссии и достижения поставленных целей.

Рис. 2.6. Схема процессов в модели TQM

При формировании процессов, входящих в цепочку стоимость продукта необходимо учитывать две отличительные особенности модели TQM: постоянное улучшение процессов и высокая степень ориентированности на потребителя. Правомерен вопрос, предоставляет ли достаточно жестко регламентированный процесс возможности для его улучшения? Актуальность вопроса определяется необходимостью учитывать эти особенности при выполнении все> работ по управлению качеством, показанных на рис. 2.6. В связи с этим рассмотрим особенности модели улучшения процессов WV. схема которой приведена на рис. 2.7 .

Из схемы видно, что решение задачи постоянного улучшения осуществляется от уровня идеи к уровню опыта. Вначале осознается проблема в рамках рассматриваемого процесса, изучается и формулируется применительно к конкретной предметной области.

Выбирается тема совершенствования, собираются данные и анализируется ситуация с выяснением ключевых причин и планируется решение. После того как решение будет реализовано, оцениваются полученные результаты. Если апробация решения положительна, то оно стандартизируется с целью его многократного последующего использования в подобных ситуациях. Затем осуществляется переход к решению следующей проблемы. Таким образом, процесс совершенствования циклически повторяется и постоянно сопутствует управлению качеством.

В модели предусматриваются три типа совершенствования-1. Контроль за процессом. Если результаты процесса могут выходить за установленные пределы, то может применяться цикл SDCA (оценка соответствия стандарту, использование, контроль отклонении, реакция на отклонения). При стандартных постоянных процессах этот цикл используется непрерывно, обеспечивая требуемое качество процесса. Если процесс запускается впервые то используется цикл PDCA (планирование процесса, его использование, контроль отклонений, реакция на отклонения).

Реактивный процесс совершенствования.

Этот тип направлен на слабое звено управляемого процесса. Он предусматривает выбор темы усовершенствования; сбор и анализ информации о наиболее часто встречающихся дефектах; выявление их причин; планирование и внедрение решения по их устранению; оценка полученного эффекта; стандартизацию решения для возможности его многократного использования.

Рис. 2.7. Модель постоянного совершенствования WV

Проактивный процесс совершенствования

Этот тип — определяющее направление усовершенствования предприятия. Оно включает определение проблемы, изучение ситуации и формулирование проблемы. На каждом этапе WV-модели осуществляется продвижение от формулирования проблемы до получения стандартизированных решений. При этом происходит чередование идеи и опыта, что иллюстрирует принцип TQM: основание действий — на фактах. Нельзя использовать предположения или мнения в качестве основы для принятия решений. Широко принятой моделью управления качеством являются циклы Дёминга:

Р — планирование (planning)',

D — реализация запланированного (do);

С — проверка исполнения (check);

А — исправление несоответствий (action) — PDCA и SDCA, в котором первым элементом является стандарт (standard).

Взаимодействие этих циклов показано на рис. 2.8.

В каждодневной практической работе производители ориентируются на нормативные материалы для управления процессами которые отражены в стандартах различного уровня.

Рис. 2.8. Взаимодействие циклов SDCA и PDCA

В этом случае рабочей моделью является цикл SDCA. Однако необходимость совершенствования (для создания добавленной ценности продукта) предопределяет необходимость перехода к циклу PDCA. В этом случае работник должен планировать совершенствование процесса. Последующие элементы цикла традиционны и определяют выполнение работ по совершенствованию, его контролю и выполнению действий по устранению выявленных несоответствий. В модели TQM предусмотрены семь инструментов качества и семь инструментов управления качеством, которые используются для выполнения определенных работ в рамках модели WV.

Заключение

Тенденции развития современного бизнеса заставляют пересмотреть некоторые вопросы подготовки менеджеров. Актуальность качества, как важнейшей составной части конкурентоспособности продукции, изменяет взгляд на его место и роль в системе менеджмента. На современных предприятиях должность менеджера по качеству, часто функционирующего в единственном числе, не выполняет в полной мере всех функций, полезных для предприятия. При такой ситуации, напрасно расходуются ресурсы на *имитацию работы*, актуальные проблемы качества и конкурентоспособности не могут быть решены. Однако по мере решения задач интеграции отечественной экономики в мировую наступает осознание необходимости практически решать задачи качества и конкурентоспособности. Менеджер качества из некоего приложения к общему менеджменту превращается в самостоятельный механизм управления качеством и конкурентоспособности в решении приоритетных задач развития экономики. Решение проблем качества переносится на уровень функционирования подразделений, с широким привлечением персонала.

Повышение качества способствует повышению эффективности производства, обеспечивая снижение затрат и увеличение доли рынка.

Практическая часть

Таблица 1 Основные технико–экономические параметры и показатели конкурентоспособности трубок

№ п/п	Наименование параметров	Единицы измерения	Texet TX 356	Panasonic KX TCD 235 RUS	Единичный показатель	LG 2 850	Единичный показатель	Alcatel 655	Единичный показатель	Коэффициент весомости
А. По техническим параметрам
1	Рабочая чистота	МГц	1900	1900		1880		1880		0.2
2	Показатель конкурентно способности				1		0,99		0,99
3	Радиус действия	метр	50	50		40		40		0.3
4	Показатель конкурентно способности				1		0,8		0,8
5	Время работы	час	180	170		100		100		0.3
6	Показатель конкурентно способности				0,94		0,56		0,56
7	Масса	грамм	100	120		135		125		0,2
8	Показатель конкурентно способности				0,83		0,74		0,8
9	Групповой показатель конкурентоспособности трубки Texet TX 356 относительно конкурирующих изделий		1	0,95		0,83		0,79
В.По качественным параметрам
10	Оценка дизайна	Балл	8	7		5		6		0,15
11	Показатель конкурентно способности				0,88		0,63		0,75
12	Количество подключаемых трубок к станции	Ед.	6	6		4		5		0,35
13	Показатель конкурентно способности				1		0,67		0,83
14	Возможности	балл	9	6		6		5		0,5
15	Показатель конкурентно способности				0,67		0,67		0,56
16	Групповой показатель конкурентоспособности трубки Texet TX 356 относительно конкурирующих изделий		1	0,81		0,67		0,68
В.По эксплуатационным параметрам
17	Возможность замены комплектующих	балл	8	7		4		4		0,3
18	Показатель конкурентно способности				0,88		0,5		0,5
19	Гарантийный срок	Год	2	1		1,5		1		0,3
20	Показатель конкурентно способности				0,5		0,75		0,5
21	Функциональность	Балл	9	7		6		7		0,4
22	Показатель конкурентно способности				0,78		0,67		0,78
23	Групповой показатель конкурентоспособности трубки Texet TX 356 относительно конкурирующих изделий		1	0,72		0,64		0,61
Г.По ресурсоемкости изделия
24	Материалоемкость изделия		0,3	0,42		0,49		0,45		0,3
25	Показатель конкурентно способности				0,71		0,61		0,67
26	Фондоемкость изделия		0,2	0,27		0,31		0,29		0,3
27	Показатель конкурентно способности				0,74		0,65		0,69
28	Энергоемкость изделия		0,02	0,04		0,06		0,05		0,2
29	Показатель конкурентно способности				0,5		0,33		0,4
30	Зарплатоемкость изделия		0,2	0,25		0,3		0,27		0,2
31	Показатель конкурентно способности				0,8		0,67		0,74
32	Групповой показатель конкурентоспособности трубки Texet TX 356 относительно конкурирующих изделий		1	0,52		0,41		0,48
Д.По экономическим параметрам
33	Уровень производительности труда	Тыс. р./чел.	200	190		174		182		0,5
34	Показатель конкурентоспособности по производительности труда				0.93		0.8		0.82
35	Масса прибыли на 1 комплект изделия	Руб.	100	155		75		90		0,5
36	Показатель конкурентоспособности по прибыльности изделия				0,65		0,75		0,9
37	Групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам
38	Уровень розничной цены	Руб.	4000	3100		1500		1800
39	Ценовой показатель конкурентоспособности трубки Texet TX 356 относительно конкурирующих изделий				1,29		2,67		2,22

Групповой показатель:

Если Q_i>Q_iб, то сравниваемый товар является более конкурентоспособным;

если Q_i< Q_iб, то менее конкурентоспособным, если Q_i= Q_iб, то конкурентоспособность одинакова.

Групповой показатель для категории А:

К_гр= 0,2(1900/1900)+0,3(50/50)+0,3(170/180)+0,2(100/120) = 0,95 (Panasonic);

К_гр=0,2(1880/1900)+0,3(40/50)+0,3(100/180)+0,2(100/135) = 0,83 (LG);

К_гр = 0,2(1880/1900)+0,3(40/50)+0,3(100/180)+0,2(100/125) = 0,79 (Alcatel);

Получаем, что у Panasonic конкурентные преимущества лучше чем LG и Alcatel. Групповой показатель для категории Б:

К_гр = 0,15(7/8)+0,35(6/6)+0,5(6/9) = 0,81

К_гр = 0,15(5/8)+0,35(4/6)+0,5(6/9) = 0,67

К_гр = 0,15(6/8)+0,35(5/6)+0,5(5/9) = 0,68

В категории Б, Panasonic более конкурентоспособен чем LG и Alcatel, а конкурентоспособность LG , Alcatel одинакова

Групповой показатель категории В:

К_гр = 0,3(1/2)+0,3(7/8)+0,4(7/9) = 0,72

К_гр = 0,3(1,5/2)+0,3(4/8)+0,4(6/9) = 0,64

К_гр = 0,3 (1/2)+0,3(4/8)+0,4(7/9) = 0,61

Получаем, что Panasonic более конкурентоспособен, чем LG и Alcatel , а конкурентоспособность LG , Alcatel одинакова

Групповой показатель категории Г:

К_гр = 0,3(0,3/0,42)+0,3(0,02/0,04)+0,2(0,2/0,25) = 0,52

К_гр = 0,3(0,3/0,49)+0,3(0,02/0,06)+0,2(0,2/0,3) = 0,41

К_гр = 0,3(0,3/0,45)+0,3(0,02/0,05)+0,2(0,2/0,27)=0,47

Получаем, что у Panasonic конкурентные преимущества лучше чем LG и Alcatel. Групповой показатель для категории Д:

К_гр = 0,5(190/200)+0,5(100/185) = 0,75

К_гр = 0,5(174/200)+0,5(75/100) = 0,81

К_гр = 0,5(182/200)+0,5(90/100) = 0,9

В категории Д, получаем, что у Alcatel конкурентные преимущества лучше, чем Panasonic и LG

Интегральный показатель по потребителям

Кинт.п. = (Ктр₁*Ктр₂*Ктр₃)/Кц

Найдём интегральный показатель для Panasonic:

К_инт.п. =(0,95*0,81*0,72)/1,29 = 0,43

Найдём интегральный показатель для LG:

К_инт.п. =(0,83*0,67*0,64)/2,67 = 0,13

Найдём интегральный показатель для Alcatel:

К_инт.п. =(0,79*0,68*0,61)/2,22 = 0,15

У Panasonic интегральный показатель выше, чем у LG и Alcatel

Интегральный показатель по потреблению и производству

К_{инт.п.п.п.} =К_инт.п. *К_тр.рес. *К_трэ.п

Найдём интегральный показатель для Panasonic:

К_{инт.п.л.п} =0,43*0,5*0,7=0,15

Найдём интегральный показатель для LG:

К_{инт.п.п.п} =0,8*0,41*0,81=0,3

Найдём интегральный показатель для Alcatel:

К_{инт.п.п.п} =0,9*0,48*0,9=0,4

Интегральный показатель по потреблению и производству у Alcatel выше чем у Panasonic и LG.

Библиографический список

1.  Басовский Л.Е. Управление качеством: Учебник/ Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев.- М.: ИНФРА-М, 2000.

2.  Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2001.

3.  Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учеб. пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2000.

4.  Кремнев Г. Р. Управление производительностью и качеством: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 5.- М.: ИНФРА, 2000.

5.  Кропилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.