Навигация
Модель управления процессом реализации проекта
58333
знака
14
таблиц
16
изображений
3.1 Модель управления процессом реализации проекта
Анализ поля сил
Курт Левин
Он предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По его мнению, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы равны.
 | |||||||
 | | | |||||
движущие силы
равновесие Д=С
сдерживающие силы
Рисунок 17 – Модель Курта Левина
Способы развития диаграмм
1.Определяются сдерживающие и движущие силы, оценивается их относительная мощность, которая выделяется толщиной стрелок.
2.Определяется «потенциал» для изменений – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу (персонал, чужой опыт, эксперт).
Сила - влияние, направленное со стороны кого-либо. Она должна быть персонифицирована.
Движущие силы
1.Диверсификация рисков компании за счет внедрения инноваций и как следствие расширения деятельности.
2.Повышение конкурентоспособности.
3.Повышение прибыли компании.
4.Увеличение доли клиентов компании.
5.Увеличение занимаемой на рынке доли.
Сдерживающие силы
1.Увеличение затрат на содержание персонала.
2.Маркетинговые затраты на изучение целевой аудитории.
3.Финансовые вложения, связанные с разработкой проекта, оборудованием дополнительного производственного цеха, покупкой нового оборудования.
4.Риск неокупаемости данного проекта.
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
 | |||||||||
 |  |  |  | ||||||
Д = С
Рисунок 18 – Причина изменения в ООО «Евростандарт»
Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Анализ сдерживающих сил включает в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощные, чем движимые силы. Сдерживающие силы в данной ситуации не могут быть сокращены или уменьшены, как в случае если бы сдерживающие силы были вызваны нехваткой информации как для инициатора изменения, так и для тех, кого оно затронет, боязнью изменения, вызванного неудачным опытом проведения изменений, или сопротивлением коллектива. Сдерживающие силы в конкретном случае вызваны финансовыми затратами на разработку проекта, его внедрение и последующее поддержание, а также риском того, что данный проект не сможет окупить все вложенные в него затраты.
 |  |  |  | ||||||
 | |||||||||
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
 | |||||||||
 |  | ||||||||
 |  | ||||||||
Рисунок 19 – Внедренное изменение в ООО «Евростандарт»
Движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения.
3.2 Планирование мероприятий по реализации проекта
Планирование реализации проекта представлено в диаграмме Ганта (см. приложение А).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе проведенного анализа было выяснено, что причина неэффективной работы системы продаж является плохо проведенный маркетинговый анализ, который не смог выделить продукт с низким уровнем рентабельности. Следовательно, изменение направлено на подсистему «ТОВАР». Товар «входные группы» требовал определенных финансовых вложений и внимания со стороны управляющего и продавцов. Однако данный продукт не оправдывал вложенные в него средства. Это товар, на котором компания не специализируется и который не позволяет системе продаж быть эффективной. В результате анализа было принято решение об избавлении от данного вида товара. К тому же был рассмотрен жизненный цикл товара компании. Основной продукт, на котором ООО «Евростандарт» специализируется, - пластиковое окно. Данный товар находится на стадии зрелости. А это означает, что рынок достаточно насыщен представленной продукцией. Конкуренция очень остро ощущается на этом рынке. Однако компания сумела приобрести долю постоянных и заинтересованных покупателей и для их удержания, а также для привлечения новых, постоянно делает упор на повышение качества продукции за счет внедрения нового оборудования, и проведения активной рекламной компании. В настоящее время спада объема продаж у компании не наблюдается. Однако для их стимулирования будет выбрана стратегия модификации продукта, которая будет состоять в улучшении свойств товара, а именно в создании дополнительных атрибутов товара, делающих его более универсальным (нестандартный размер, разнообразные цвета, встроенный термометр, защита от солнечного света и осадков и т.д.). Был проведен STEEP- анализ, показывающий то, что среда, в которой работает фирма, является позитивной, а значит, внешнее окружение способствует эффективной работе компании. SWOT- анализ выявил слабые стороны предприятия (низкие маркетинговые навыки у персонала, недостатки в рекламной политике, наличие товаров, неокупающих вложения, отсутствие четкого сегментирования рынка), устранив которые, компания существенно повысит свои конкурентные преимущества. Проведен «маркетинговый-микс», который выявил то, что набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка, является вполне эффективным и работающим на компанию. Было проведено сегментирование и выделена стратегия недифференцированного маркетинга, направленная на однородную целевую аудиторию. Была выявлена целевая аудитория компании - мужчины и женщины с доходом до 21 тыс. руб. Проведено позиционирование товара, в ходе которого было установлено то, что ООО «Евростандарт» занимает лидирующие позиции среди компаний-конкурентов в глазах потребителей. С помощью модели Курта-Левина было установлено, что движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект по модификации продукта нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения. Данный проект планируется реализоваться в течение 3 месяцев.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. http://www.evro-standart.ru/es.
2. Хоскинг, А. Курс предпринимательства.
3. Баркан, Д.И. Маркетинг для всех.
4. http://abc.informbureau.com/html/aeeciaiiue_oeee_oiaada.html.
5. Феоктистова, Е.М., Красюк, И.Н. Маркетинг: теория и практика.
6. Лебедева, О.Т., Филиппова, Т.Ю. Основы маркетинга.
7. http://www.office-city74.ru/page06.php.
8. Хруцкий, В. Е., Корнеева, И. В. Современный маркетинг , 2009 г. C.325.
9. Аллен, П., Вуттен, Дж. Продажи. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2009
10. Ветроградов, В.. Управление продажами. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2007
11. Алабугин,А.А., Алабугина Р.А, пособие по менеджменту продаж.
12. Котлер, Ф. "Основы маркетинга", Москва, 2008 г. C.485.
13. http://ru.wikipedia.org/wik.
14. Деревицкий, А. Школа продаж. - СПб.: Питер, 2008.
15. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/target_group_search.htm.
Похожие работы
... финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью. Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны ...
... необходимо организовать работу по поиску поставщиков более дешевого, но качественного сырья, наладить с ними прочные договорные отношения. 3. Оптимизация затрат на предприятиях строительной отрасли 3.1 Методические подходы к экономической оценке ресурсосбережения Анализ, проведенный во второй главе показал, что ООО «КРУ Строй-Сервис» неэффективно использует ресурсы. Этот факт отрицательно ...
... взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др. 1.4 Необходимость совершенствования системы управления предприятия Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным ...
... этапом управления затратами предприятия является их планирование. При этом предприятие преследует цель установления обоснованной суммы затрат на плановый период по каждому виду выпускаемой продукции. 2. Анализ безубыточности производства на предприятии "Амтек Лтд. " создано в 1992 году. Дата последней перерегистрации предприятия - 11 марта 1999 года. Юридический адрес предприятия: 95000, ...
0 комментариев