Совершенствование системы мотивации работников отдела продаж красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

3. Совершенствование системы мотивации работников отдела продаж красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

В результате проведенного исследования мотивации работников Красноярского филиала ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

-  устранение перечисленных выше проблем;

-  оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

-  экономическая эффективность;

-  способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

-  конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

1.  составить конкретный план действий;

2.  определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

3.  быть последовательным:

·  новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

·  новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

4.  осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности: [26, c. 21]

§  отсутствие реально достижимых целей;

§  отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

§  некорректные действия руководства;

§  двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

§  низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

§  невостребованность товара или услуги на рынке;

§  негативный имидж компании;

§  неблагоприятный психологический климат;

§  отсутствие авторитета руководства.

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом: [7, c. 30]

1.  Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

2.  Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

3.  Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

4.  Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

5.  Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

6.  Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1.1).

Таблица. 3.1.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблемы	Мероприятия
1.  Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
2.  Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
3.  Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников	Разработать положение о премировании
4.  Отсутствие интереса к работе	Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними.
5.  Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработать социальные программы
6.  Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов	Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки

Рекомендации к разработке положения о заработной плате всех сотрудников Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

-  фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

-  переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

-  за стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

-  до 1 года – нет надбавок;

-  1–3 лет – 10% от основной заработной платы;

-  более 3 лет – 25% от основной заработной платы.

Рекомендации к разработке положения о премировании и поощрении всех сотрудников Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Премирование:

20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

-  ПС – премия сотрудника;

-  ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

-  ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

-  ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Рекомендации к разработке положения о премировании сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»:

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели – количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Рез1 =	Фактическое кол-во клиентов	· 100%
	Плановое количество клиентов

Рез2 =	Фактический объем средств	· 100%
	Плановый объем средств

Рез3 =	Фактическое кол-во обоснованных жалоб	· 100%
	Плановое количество обоснованных жалоб

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) – может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

– фиксированный оклад;

- бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:

Оклад

+

Оклад * Общая результативность 1 менеджера

+ = Вознаграждение начальника

Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж

+

Оклад * Общая результативность 3 менеджера

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

o  Награждение фирменными знаками отличия;

o  Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

o  Объявление благодарности;

o  Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

o  Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

o  Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

o  Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

o  Устная благодарность;

o  Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

o  Гибкий график рабочего времени;

o  Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

o  Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

o  Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

o  Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

o  Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

o  В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2. Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

№	Факты	Размер (руб.)
1.	Рождение ребенка	30 000
2.	Брак	25 000
3.	Доплаты при несчастных случаях	до 50 000
4.	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
5.	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 10 000
6.	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 2 000
	Дни рождения сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
7.	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
8.	Медицинская страховка	до 20 000
9.	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» представлен в Таблице. 3.2.1

Таблица 3.2.1. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

№№	Мероприятия	Ответственное лицо	Сроки
1.	Создание формального положения о дифференцированной заработной плате	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2007 г.
2.	Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2007 г.
3.	Создание формального положения о премировании	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2007 г.
4.	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений	Начальник отдела финансового консультирования	До 01.07.2007 г.
5.	Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2007 г.
6.	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2007 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2007 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала.	Генеральный директор	До 23.07.2007 г.
7.	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности.	Директор филиала, начальник отдела продаж	В течение июля 2007 г.
8.	Разработка и внедрение социальной программы	Отдел финансового консультирования	До 01.08.2007 г.
9.	Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период.	директор филиала, начальник отдела продаж	До 15.07.2007 г.

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» возможно использование следующих источников финансирования:

o  При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

o  На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.

Существует много подходов для построения мотивации организации, при этом для каждой отдельной организации они будут различны. В работе проводилось исследование мотивации менеджеров отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». На сегодняшний день ИК «Брокеркредитсервис» является одной из ведущих и динамично развивающихся компаний российского фондового рынка. Высокий интеллектуальный капитал компании позволяет ей прочно удерживать лидирующие позиции, постоянно улучшая качество предлагаемых клиентам услуг.

Результатом своего долговременного успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

В Красноярском филиале трудятся 14 специалистов и директор филиала. В компании два подразделения, функционально связанные между собой. Одним из таких подразделений является отдел прямых и розничных продаж услуг компании на фондовым рынке.

Отдел продаж является одним из важнейших отделов филиала, так как именно здесь происходит непосредственная работа с клиентами компании, заключение договоров и сделок, приносящих доход компании. Служащие отдела продаж ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов. Таким образом, в зависимости от наличия хорошо организованного отдела продаж складывается имидж большинства инвестиционных структур. Отдел продаж ИК – это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

Основной функцией отдела продаж является привлечение и консультация клиентов о деятельности компании и оперативное ведение сделки. Стратегической целью отдела является привлечение и удержание наибольшего числа «крупных» клиентов. Таким образом, при создании эффективной системы мотивации сотрудники именно этого отдела способны реально повышать эффективность работы как филиала, так и всей компании в целом.

Исследование мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала, проведение интервью в форме полуформализованного опроса с руководителем отдела продаж, анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных профилей и трудовых ценностей.

В результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.

В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.

Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компании Брокеркредитсервис» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

Список используемой литературы

1.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004 г.

2.  Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России / www.hrm.ru.

3.  Вербицкий А., Кругликов В. Контекстное обучение: формирование мотивации // Высшее образование в России, 1998. – №1, с. 19–23.

4.  Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. – №4, 15–18.

5.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин/ – М.: Экономика, 1998 г.

6.  Виханский О.С. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов/ – М.: Гардарики, 2003 г.

7.  Вырковский А.А., Бочарский К.А. Поиск мотива // Секрет фирмы, 2005 – №14, с. 28–33.

8.  Евланов Л.Г. Экспертная оценка в управлении /Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов/ – М.: Экономика, 1999 г.

9.  Коротков Э.М. Концепция менеджмента. /Э.М. Коротков/ – М.: ЮНИТИ, 2001 г.

10.  Кудашкина Е. Незаменимые есть: их надо понять и оценить / www.hrm.ru.

11.  Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т. 2, М.: «Педагогика»., 1983.

12.  Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2003 – №6 с 6–9.

13.  Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

14.  Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: кнут, пряник и подводные камни/ Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2004 г.

15.  Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

16.  Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

17.  Менеджмент. Учебник/под. ред. Томилова В.В. – М.: «Юрайт-ихдат». 2003 г.

18.  Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми. http://www.hrm.ru, 2000 г.

19.  Резанова В.А. Психология управления. Учебное пособие /В.А. Резанова/ – М.:ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез». – 1999.

20.  Самыгин С.И. Менеджмент персонала./С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко/ – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997.

21.  Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС., 1995

22.  Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для вузов / под. ред Проф. Шаталовой Н.И., Бурмакова Н.М. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2003 г.

23.  Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Л. – http://www.hrm.ru, 2001 г.

24.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

25.  Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / под. ред. Пула М., Уорнера М. СПБ.: «Питер», 2001 г.

26.  Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации, http://manaderment.com.ua. 2003 г.

27.  Чернова А. Льготы по-русски: принципы формирования компенсационных пакетов. http://www.hrm.ru, 2003 г.

28.  Чугунова А.С. Чего хотят сотрудники // Секрет фирмы, №14 от 11.04.2005.

29.  Шеклтон Р. Мотивация – меняющийся подход. www.personal-mix.ru, 2002 г.

30.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие /С.В. Шекшня/ – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 г.

31.  Эльяшева М.И. Управление организационными изменениями (общий менеджмент) / М.И. Эльяшева/ – Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

32.  Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социологической реальности /В.А. Ядов/ – М.: «Добросвет», 2001 г.