Конкурентоспособность организации

1.2 Конкурентоспособность организации

Европейский форум по проблемам управления дал следующее определение конкурентоспособности организации: «Это реальная или потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготавливать и сбывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителя чем продукция их конкурентов». Таким образом, конечным результатом конкурентоспособности организации является производство конкурентоспособной продукции.

Конкурентоспособность организации может быть определена с использованием показателей различных групп, которые приведены ниже.[25]

Группа А . Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия:

- издержки производства на единицу продукции в рублях (валовые издержки/ объем выпуска продукции), которые отражают эффективность затрат при выпуске продукции;

- фондоотдача в стоимостном выражении (объем выпуска продукции / среднегодовая стоимость основных фондов), которая характеризует эффективность использования основных производственных фондов;

- рентабельность продукции ([прибыль от реализации/полная себестоимость продукции]х 100%), которая показывает степень прибыльности производства товара;

- рентабельность чистых активов;

- рентабельность собственного капитала;

- производительность труда в стоимостном выражении на человека (объем выпуска продукции/среднесписочная численность работников), которая отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.

Группа Б. Показатели финансового положения предприятия:

- коэффициент автономии (собственные средства/общая сумма источников финансирования) который характеризует независимость предприятия от заемных источников;

- коэффициент платежеспособности, т.е. «финансовый рычаг» (собственный капитал и резервы/ общие обязательства), который отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и оценивает вероятность банкротства ;

- коэффициент абсолютной ликвидности (денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги / краткосрочные обязательства), который отражает качественный состав средств являющегося источниками покрытия текущих обязательств (превышение капитала и резервов над обязательствами);

- коэффициент оборачиваемости оборотных средств (выручка от реализации продукции / среднегодовой остаток оборотных средств), который характеризует эффективность использования оборотных средств за время, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.

Группа В. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:

- рентабельность продаж ([ прибыль от реализации / объем продаж] х 100%), которая характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, эффективность ценовой политики;

- коэффициент ликвидности продукции (объем нереализованной продукции / объем продаж), при увеличении свидетельствует о снижении спроса;

- коэффициент загрузки производственной мощности (объем выпуска продукции / производственная мощность), который характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта.

- коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта (прирост прибыли от реализации/ затраты на рекламу и стимулирование сбыта).

Группа Г. Для «технических» товаров – показатели участия предприятия – изготовителя в жизненном цикле машины:

- показатель участия в проектировании машин ([объем годовых затрат на проектирование/ общие годовые затраты предприятия] х 100%);

- показатель участия в производстве машин ([объем годовых затрат на производство машин / общие годовые затраты предприятия] х 100%);

- показатель затрат на маркетинговые исследования ([объем годовых затрат на маркетинговые исследования/общие годовые затраты предприятия] х100%)

- показатель затрат на реализацию и сбыт машин ([объем годовых затрат на реализацию и сбыт машин / общие годовые затраты предприятия] х100%);

- показатель вложения средств в жизненный цикл машины ([объем годовых затрат на проектирование + производство +маркетинговые исследования + реализацию и сбыт машин + техническое сопровождение] / общие годовые затраты предприятия х 100 %).

Группа Д. Технико-технологические показатели:

- показатель технического состояния производственной сферы на текущий момент (общая стоимость станочного парка / стоимость станков и оборудования со сроком службы до 3-х лет);

- динамика обновления станочного парка за последние три года (в шт. и в рублях);

- показатель обновления технологий ( затраты на внедрение современных технологических процессов / общие затраты предприятия) за последние три года.

Каждая группа рассмотренных показателей оценивает выделенное направление деятельности предприятия.

Проводя их комплексный анализ можно получить полное представление об эффективности управления производственным процессом , экономичности производственных затрат , рациональности эксплуатации основных фондов, совершенстве технологии товара, способности предприятия расплачиваться по своим долгам, возможности стабильного развития в будущем, об эффективности ценовой политики и управления сбытом, о качестве продукции.

Конкурентоспособность организации экспертным методом может быть определена по следующей формуле: [25]

К_кп=0,15Э_n+ 0,29Ф_n+0,23Э_с+0,33К_m (1.7)

где Э_n – показатель эффективности производственной деятельности предприятия;

Ф_п- показатель финансового положения предприятия;

Э_с – показатель эффективности организации сбыта и продвижения продукции на рынке;

К_m – показатель конкурентоспособности продукции.

Для расчета показателя эффективности производственной деятельности предприятия Э_п так же используют весовые коэффициенты, полученные экспертным путем:

Э_n = 0,31И + 0,19Ф+0,4Р_m + 0,1П (1.8)

где И – относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф- относительный показатель фондоотдачи;

Р _m – относительный показатель рентабельности товара;

П – относительный показатель производительности труда.

Финансовое положение предприятия оценивается по формуле, где весовые коэффициенты определены экспертно:

Ф=0,29К_а + 0,2К_n + 0,36К_л +0,15К_о, (1.9)

где К_а – относительный показатель автономии предприятия;

К_n – относительный показатель платежеспособности предприятия;

К_л – относительный показатель ликвидности предприятия;

К_о – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств.

Эффективность организации сбыта и продвижения продукции оценивается по формуле:

Э_с= 0,37Р_n + 0,29К_з,+0,21К_м+0,14К_p, (1.10)

где Р_n – относительный показатель рентабельности продаж;

К_з – относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

К_м – относительный показатель загрузки производственных мощностей;

К_p- относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.

Стратегия организации складывается из определения стратегий конкуренции и стратегий маркетинга (общая стратегия, стратегия охвата рынка и стратегии по комплексу маркетинга). Стратегия должна дать ответы на вопросы:

- каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь?

- каким должен быть для этого менеджмент организации?

Основным инструментом выбора стратегии организации является матрица SWOT- анализа, изображенная на рис.1.2.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны.

В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

I поле – стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, использующие возможности.

IV поле – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT – анализа состоит в том, что бы представить специалисту всю необходимую информацию, определить возможные стратегии и их комбинации.

Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении с помощью матрицы более существенных факторов и проблем организации.

Сильные стороны – это потенциал организации. Слабые стороны - все то, что снижает потенциал организации (устаревшее оборудование, дефицит финансовых ресурсов, отсутствие информации о целевом рынке, неконкурентоспособный товар и т.п.)

 Рис.1.2. Матрица SWOT- анализа.

Определение стратегии включает: генерацию стратегических альтернатив и их анализ, выбор стратегии.

Многообразие ситуаций на целевом рынке предполагает разнообразие используемых организацией стратегий применительно к тем реальным возможностям, которыми располагает или может располагать организация.

На рынке можно выделить четыре основных типа позиций организации 1 позиция – лидер, доля которого рынке до 40%;

2 позиция – претендент на лидерство, доля которого на рынке до 30%;

3 позиция – последователь, доля которого на рынке до 20%;

4 позиция – окопавшийся в рыночной нише, доля которого на рынке до 10%.

У каждой позиции свои преимущества и недостатки, но все они могут быть достаточно прибыльными. Здесь важно одно- работать в сегментах, или сегменте, где могут быть максимально реализованы конкурентные преимущества.

Основными факторами, определяющими стратегии являются : цели организации, состояние целевого рынка, положение на нем организации, ее конкурентные преимущества. Учесть все эти факторы весьма сложно. Поэтому выбираются наиболее важные, в т.ч. состояние внутренней среды организации, состояние целевого рынка.

При определении стратегии достаточно важно иметь информацию о тенденциях развития отрасли и целевого рынка.

Под возможностями понимают то, что может быть использовано для минимизации слабости (развитие инфраструктуры бизнеса в регионе, поддержка властных структур, возможность выхода на другие рынки, научно-технический прогресс в отрасли, использование поддерживающих отраслей и т.п.).

Угрозы организации можно изложить в разрезе пяти сил конкуренции по М.Портеру (появление новых конкурентов, массовое появление товаров заменителей, дефицит сырьевых ресурсов, переориентирование потребителя на товары конкурентов, падение спроса на традиционные товары).

Реализация стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

- произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

- не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим, организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий- является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей- это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.

Определив стратегию конкуренции, определяются стратегии маркетинга. Стратегии маркетинга рассматриваются в разрезе:

- общие стратегии маркетинга;

- стратегии охвата рынка;

- стратегии по комплексу маркетинга.

Общие стратегии маркетинга.

1.  Удержание рынка(поддержание уровня сбыта на существующем целевом рынке);

2.  Расширение целевого рынка;

3.  Проникновение на новые рынке;

4.  Уход с рынка.

Стратегия « уход с рынка» требует пояснения : эта стратегия предусматривает разработку набора правил и процедур, используемых организацией при прекращении производства товара, поскольку с этим шагом организации связаны интересы потребителя (особенно при прекращении производства технических товаров длительного пользования- а кто будет производить запасные части?) посредника (торговая сеть, сформированная организацией), смежника.

Стратегии охвата рынка.

1.  Стратегия недифференцированного маркетинга, когда организация пренебрегает различиями в сегментах рынка и обращается ко всему рынку с одним и тем же предложением (комплексного маркетинга).В этом случае концентрируются усилия не на различиях потребителя, а на общих его характеристиках. Эта стратегия характерна для массового производства товара. Прибегая к недифференцированному маркетингу, организация обычно производит товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда подобной стратегией пользуются одновременно многие организации в отрасли – на целевом рынке возникает интенсивная конкуренция.

2.  Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает выход организации на конкретные сегменты целевого рынка, для чего для каждого сегмента разрабатывается свой комплекс маркетинга.

3.  Стратегия концентрированного маркетинга(целевого), когда маркетинговые усилия организации концентрируются на наиболее выгодном сегменте рынка. При этом для выбора наиболее привлекательного сегмента руководствуются следующим:

- высокий темп роста сегмента ;

- достаточная емкость сегмента;

- слабая конкуренция.

Стратегии по комплексу маркетинга.

Комплекс маркетинга – это четыре управляемых элемента (товар, цена, продвижение, распределение товара), с помощью которых организация может добиться успеха на рынке.

Товарные стратегии. Включают в себя: дифференциацию товара, диверсификацию товара, модернизацию товара( улучшение потребительских свойств), обновление товара (производство новых товаров, в т.ч. пионерных и товаро- имитаторов (новые для организации, но традиционные для рынка).

Ценовые стратегии: «снятие сливок»(для новых товаров, нашедших признание у потребителя), глубокого внедрения на рынок, следования за лидером, выживаемости(назначение цены на уровне точки безубыточности).

Стратегии продвижения. (формирование спроса и стимулирование сбыта). Включают в себя следующие составляющие: стратегия позиционирования товара; стратегия создание имиджа организации; стратегии рационального и эмоционального воздействия («жесткое»- рациональное навязчивое обращение и «мягкое» - эмоциональное обращение); стратегия прямого маркетинга; стратегия «протаскивания» и «проталкивания» (стратегии стимулирования сбыта) - скидки, купоны, лотереи и конкурсы, премии, сувениры и т.д.).Реклама – одно из средств формирования имиджа(образа) товара среди посредников и потребителей товара.

Стратегии распределения. Включают в себя:

- стратегия прямого сбыта: собственная торговая сеть, прямые поставки потребителю (для товаров производственно – технического назначения);

- стратегия косвенного сбыта (через посредников: торговая сеть, в т.ч.оптовая и розничная, дистрибьютерная и дилерская сети);

- стратегия смешанного сбыта.[25]

Похожие работы

Оценка конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции и пути ее повышения (На примере ОАО Хитон)

Скачать

79763

16

0

... это совокупность операций включающая выбор номенклатуры показателей качества оцениваемой продукции, определение значений этих показателей при оценке качества продукции. 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Хитон». 2.1. Характеристика ОАО «Хитон». ОАО «Хитон» - крупнейший производитель бытовой химии и лакокрасочной продукции! Мы производим освежители воздуха, инсектициды, репелленты, ...

Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Аква-Стан"

Скачать

65108

7

5

... ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения ос­новных показателей его хозяйственной деятельности. 4.Практическая часть. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Аква-Стан».   Для определения оценки конкурентоспособности воспользуемся методикой, которая включает в себя три основных раздела: 1. Оценка конкурентоспособности продукции. Она осуществляется на ...

Анализ факторов конкурентоспособности предприятия

Скачать

69742

16

0

... ООО "Деликатес-Бира". Таким образом, можно сделать вывод, что задачи выполнены, и. следовательно, достигнута поставленная цель, то есть, оценено финансовое состояние деятельности предприятия, проанализированы факторы конкурентоспособности предприятия ООО "Деликатес-Бира", рассчитан интегральный индекс конкурентоспособности и предложены практические рекомендации, направленные на повышение уровня ...

Влияние маркетинговой деятельности на конкурентоспособность предприятия

Скачать

98934

13

13

... характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как: ...