Виды конкурентных стратегий
Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации
Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»
Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО»
Появление товаров-заменителей
Создание имиджа предприятия
Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «ФИРМА АТТО»
Реализовать сервисную политику ЗАО «Фирма АТТО», предполагается посредством создания отделения по установке и обслуживанию продаваемого оборудования
Навигация
Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО»
Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"
82835
знаков
13
таблиц
2
изображения
2.2 Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО»
При выборе стратегии предприятия необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная "Анализ РЕ8Т - факторов". При проведении анализа РЕ8Т - факторов анализируются социальные (8ос1а1), технологические (Тесппо1о§1са1), экономические (Есопотю) и политические (Ро1Мса1) факторы, которые оказывают влияние на организацию.
В нашем случае на ЗАО «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные факторы.
Сформируем матрицу РЕSТ-анализа
1) Политическая среда - это совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.
2) Экономическая среда - совокупность факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Поэтому организация должна предугадывать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономической среды.
3) Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение вторичных культурных ценностей.
4) Научно-техническая среда - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.
Таблица 2.4 Матрица Pest- анализа
| Политико-правовые факторы | Экономические факторы |
| 1. Высокая общая политическая нестабильность, в частности нестабильность законодательства 2. Недоработки в налоговой системе 3. Военно-политическая ситуация в мире 4. Экспортно-импортная политика 5. Несовершенство нормативно-правовой базы в экономике в целом и в области иностранных инвестиций в частности. | 1. Нестабильность национальной валюты 2. Постоянный рост инфляции 3. Высокий уровень налогообложения и внешнеторговых пошлин 4. Зависимость цен от поставщиков и подрядчиков 5. Политика банка в отношении кредиторов |
| Социокультурные факторы | Технологические факторы |
| 1. Демографическая ситуация в стране 2. Низкий уровень средней заработной платы производственного персонала 3. Реклама | 1.Новые разработки конкурентов 2. Недостаточное финансирование НИОКРа в стране |
Таблица 2.5 Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп
| Заинтересованные группы | Критерии оценки |
| Покупатели | Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис. |
| Правительственны е органы | Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. |
| Кредиторы | Надежность, выполнение условий контракта. |
| Поставщики | Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов. |
| Конкуренты | Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества. |
| Общественность | Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду. |
Сформируем матрицу ЕРАS- анализа.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами была предложена специальная форма, которая получила название «Резюме анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатура английских слов ЕРА8.
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы
(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Таблица 2.6 ЕРАS- анализ
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Возможности | |||
| Скорость обновления новых продуктов | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Благоприятная демографическая ситуация | 0,09 | 5 | 0,45 |
| Экономическое развитие России | 0,07 | 3 | 0,21 |
| Снижение процентной ставки | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Социальная мобильность населения | 0,07 | 3 | 0,21 |
| Активность потребителей | 0,07 | 4 | 0,28 |
| Угрозы | |||
| Правительственная нестабильность | 0,09 | 3 | 0,27 |
| Процентная ставка и курс национальной валюты | 0,04 | 4 | 0,16 |
| Высокие цены на энергоресурсы | 0,10 | 5 | 0,50 |
| Более низкие цены у конкурентов | 0,07 | 2 | 0,14 |
| Рост цен на оборудование | 0,13 | 4 | 0,52 |
| Уровень инфляции | 0,07 | 2 | 0,14 |
| Суммарная оценка | 1,00 | 3.63 |
Суммарная оценка указывает на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие готово к внешним угрозам слабо.
Тип внешнего окружения предприятия и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитие данной организации происходит в технически сложной среде и изменяющейся среде. Это требует большого объема сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстро устаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые инновационные изделия. А то, что касается изменяющейся среды, то это среда характеризуется быстрыми переменами, такими как изменение уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения в законодательстве и т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;
• стратегическое управление.
Стиль ответной реакции предприятия на воздействие внешней среды в данной организации это стиль диверсификация производства. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.
Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа отрасли:
• реальный и потенциальный размер отрасли;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• структура отраслевых издержек;
• система сбыта продукции;
• тенденции развития отрасли;
• ключевые факторы успеха.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
1. Конкуренция между фирмами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
1. Конкуренция между фирмами в отрасли.
На сегодняшний день у ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов достаточно много.
На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
Наиболее интенсивная конкуренция проявляется при снижении цен на товар и повышения качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции.Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.
Похожие работы
... М., 1995. 116. Клюкач В.А. Состояние и развитие аграрной экономической науки в России // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2000. – №6. 117. Князева И.В. Антимонопольная политика в России:учебное пособие для студентов вузов обучающихся по специальности «Нац.экономика»/М.:Омега-Л, 2006. 526 с. 118. Ковалевская Л. Права надо защищать // Вечерний Ставрополь. ...
... и т.д. Поэтому первостепенной задачей в этом направлении является рациональное использование рабочего времени при эксплуатации ведущего оборудования. Далее при анализе организации основного производства необходимо рассчитать следующие показатели: Частные показатели технического уровня производства Коэффициент механизации и автоматизации производства Коэффициент использования технологических ...
... ,1996. 1 Е.Борисова, Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС, Научно-практический журнал 1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22 1 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44 Приложение 1 ПОЛОЖЕНИЕ об аттестации ...
... кадровая политика и организуется управление персоналом внутри государственных и муниципальных структур, зависят авторитет государства, государственных и муниципальных служащих, эффективность затрат на государственное и муниципальное управление. Персонал – это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, или совокупность ...
0 комментариев